NEXT2030

IMPRESSUM HERAUSGEBER: Prof. Dr. Ann-Kristin Achleitner, Hagen Rickmann KONZEPT & VERLAGSLEITUNG: Jens de Buhr (Feedback an: debuhr@jdb.de oder 0172 - 430 21 88) AUTOR:INNEN UND INTERVIEWPARTNER:INNEN: Dr. Jens Baas, Oliver Bierhoff, Alexander Birken, Dr. Martin Brudermüller, Jens de Buhr, Dr. Susanne Falk, Prof. Dr. Lisandra Flach, Angie Gifford, Dr. Stephan Glander, Tim Höttges, Prof. Dr. Sabina Jeschke, Christian Klein, Dr. Axel Kniehl, Olaf Koch, Keith Krach, Dr. Thomas Lange, General Stan McChrystal, Jens Meier, Daniel Metzler, Tina Müller, Markus Pflitsch, Dr. Maike Reimer, Hagen Rickmann, Prof. Dr. Helga Rübsamen-Schaeff, Dr. h. c. Thomas Sattelberger, André Schmidt, Dr. Martin Sonnenschein, Carolin Stüdemann, Margret Suckale, Inhi Cho Suh, Prof. Dr. Isabell Welpe, Prof. Dr. Jochen Werner, Philipp Westermeyer, Prof. Dr. Norbert Winkeljohann, Stefan B. Wintels PROJEKTLEITUNG: Alex Steudel FOTOS: Efe Kurnaz/Unsplash (Cover), Jim Rakete (Cover, S. 9), JdB Media (S. 42), Wolfgang Maria Weber (S. 122), Charlotte Schreiber (S. 150), Marco Wehr & Dr. Thomas Lange (214), Felix Matthies (S. 248), Benne Ochs (S. 256), Pressefotos (alle anderen) GRAFIK: Melanie Nix LEKTORAT: Uta Kleimann, Ulrich Paasch Copyright © 2023 Initiiert und umgesetzt wird das Projekt vom diind (Deutsches Innovationsinstitut für Nachhaltigkeit und Digitalisierung) Alle Rechte vorbehalten. ISBN: 9798366021944

INHALT .. MEIN KORPER GESUNDHEIT DER ZUKUNFT Dr. Jens Baas über Big Data und die Revolution der Medizin FOODTECH Olaf Koch: Eine Chance historischen Ausmaßes PANDEMIEN Prof. Dr. Helga Rübsamen-Schaeff: Unser Glück ist aufgebraucht MEDIZIN Prof. Dr. Jochen Werner: Menschen können 150 Jahre alt werden SCIENCE - FACTION STATT - FICTION Jens de Buhr über eine Zukunft, in der wir alles (ver)messen BLICK VON AUSSEN I SHOWDOWN DER SYSTEME Keith Krach: Deutschland in der Klemme zwischen USA und China II KÜNSTLICHE INTELLIGENZ Inhi Cho Suh: KI wird jeden Arbeits- ablauf und jede Aufgabe dominieren III VERTEIDIGUNG Gen. Stan McChrystal über den Krieg und Deutschlands Wake-up Call 12 22 30 36 42 52 184 272 MADE IN GERMANY RAUS AUS DER KRISE Tim Höttges: Soziale Marktwirtschaft braucht Solidarität und Leistung INTELLIGENTE UNTERNEHMEN Christian Klein: Schluss mit dem Silodenken NEW WORK Margret Suckale: Homeoffice entzaubert sich DIGITIZE OR DIE! Hagen Rickmann: Zehn Thesen, wie der Mittelstand auf Erfolgskurs bleibt NATURERLEBNIS HAFEN Jens Meier: Von Möwen und schwimmenden Drohnen LIEFERKETTEN Prof. Dr. Lisandra Flach: Entkopplung der Wirtschaft – ein Albtraum 64 70 78 88 98 104 FEED THE WOLRD Prof. Dr. Norbert Winkeljohann: Millionen Agrarbetriebe brauchen Hilfe 108 NET ZERO CARBON Dr. Stephan Glander über Bio- und Recycling-Lösungen 116 SHENZEN IN DEUTSCHLAND Dr. h. c. "omas Sattelberger: Drei Argumente für Free Enterprise Zones 122 ZWISCHENGEDANKE I KOPF-LOGIK Dr. Martin Sonnenschein: Schluss mit Ausreden – hört auch auf die Jugend! 132

WAS UNS BERUHRT .. WM-TITEL 2030 Oliver Bierhoff über Siege mit KI 140 NACHHALTIGKEIT Alexander Birken: Shopping der Zukun# 150 WILLKOMMEN IM METAVERSE Angie Giﬀord beschreibt die aufregende Zukun# des Internets SECHS THESEN ZUR BILDUNG 158 166 Prof. Dr. Isabell Welpe über Virtual Reality, Learning Analytics und Gamiﬁcation FUTURE OF RETAIL Tina Müller: Von Avataren und Sowohl-als-auch-Einkaufserlebnissen 174 VOLLE KRAFT VORAUS ENERGIEWENDE – VORBILD CHINA? Dr. Martin Brudermüller über Projekte, die wir in Deutschland zerreden 224 JAHRZEHNT DER ENTSCHEIDUNG Stefan B. Wintels: Neue Grundlagen für unser Wirtschaftsmodell MOBILITÄT André Schmidt: Die Antwort auf viele Fragen lautet Wasserstoff 230 240 DIE GRUNDLAGE VON ALLEM WASSER Carolin Stüdemann: Wie wir die wertvollste Ressource der Erde schützen können 248 DEEPTECH UND NUN ZUR WERBUNG RAUMFAHRT Daniel Metzler über Business im All und 5-Kilo-Satelliten QUANTENCOMPUTING I Markus Pﬂitsch: Neue Technologien verändern Gesellscha# und Wirtscha# QUANTENCOMPUTING II Prof. Dr. Sabina Jeschke: Probleme in Echtzeit statt in 20 Tagen lösen 194 200 206 MARKETING Philipp Westermeyer: Auf fünf Bausteine kommt es an 256 PREMIUMMARKEN 4.0 Dr. Axel Kniehl: Begeisterungsmomente sind Schlüssel zum Erfolg 264 ZWISCHENGEDANKE II 214 AMBIGUITÄTSTOLERANZ Dr. Thomas Lange über produktive Zweifel DANKE 281

VORWORT A ls wir das Projekt Next.2030 starteten, geschah das vor allem aus einem Grund: Wir wollten, dass alle, die dieses Buch lesen, danach optimis- tischer in die Zukunft blicken als zuvor – insbesondere in die Zukunft Deutschlands. Und wir wollten, dass unsere Leser:innen am Ende sagen: Toll, vielversprechend und aufregend, was da alles auf uns zukommt – ich freue mich darauf und will diese Zukunft mitgestalten! Zukunft bedeutet meistens Veränderung. Und wir leben in einer Zeit, in der Veränderung zum Alltag gehört. Wohin das führt? In einem Buchbeitrag ist beispielsweise von Unternehmen die Rede, deren Hauptquartiere künftig „aus Software und nicht aus Ziegeln und Mörtel“ bestehen. Oder davon, dass „im kommenden Jahrzehnt Künstliche Intelligenz bei jeder Aufgabe, jedem Arbeitsablauf und jedem Gerät zum Einsatz kommen wird“. Viele Menschen haben Angst vor dem Ungewissen, aber in diesem Buch geht es nicht um Be- drohung, sondern um Chancen – vor allem für Deutschland: als Wirtschafts- und Wissenschaftsstandort, als Digitalisierer, als Vorreiter in Sachen Energie- transformation und, und, und. 33 VORDENKER:INNEN ERKLÄREN, WO SIE DAS DEUTSCHLAND VON ÜBERMORGEN SEHEN Wir haben also Vordenker:innen und Zukun!sgestalter:innen aus allen Be- reichen des Lebens gefragt, ob sie einen Blick ins Jahr 2030 riskieren und be- schreiben möchten, wo sie das Deutschland von übermorgen sehen oder was passieren muss, damit wir kün!ig noch besser dastehen. Wo etwa Gefahren lau- ern. Welche Herausforderungen gelöst werden sollten. Viele namha!e Autor:in- nen haben sofort und begeistert zugesagt. 33 Texte sind daraus entstanden. Und ob von CEO, Gründerin, Aufsichtsratsvorsitzendem oder Wissenscha!lerin: Die Beiträge nehmen uns nicht nur auf eine spannende Zeitreise mit, sie machen vor allem Mut – Mut, unsere Zukun! selbst in die Hand zu nehmen. Viel Spaß beim Lesen wünschen m o k e l e T , e t e k a R m i J : S O T O F PROF. DR. ANN-KRISTIN ACHLEITNER, TU München, Mitglied in Aufsichtsräten verschiedener börsennotierter Konzerne HAGEN RICKMANN, verantwortlich für den Geschäftskundenbereich der Telekom Deutschland

Mit wem könnte man besser über die Zukun! der Gesundheit sprechen als mit dem Chef von Deutschlands größter Krankenkasse? Dr. Jens Baas hat für /DWS die drängendsten Fragen der Zeit beantwortet, kommentiert – und über den Tellerrand geschaut. Dr. Baas, was sagen Sie über ... ... DIE ORGANISATION DER GESUNDHEIT? Wenn die Menschen heute einen Arzt suchen, ist eigentlich fast alles wie vor 100 Jahren. Zunächst werden Freunde und Familie gefragt: Wen würdet Ihr empfehlen? Hört man dann, Doktor X ist ganz nett, folgen der Griﬀ zum Hörer und der Versuch, einen Termin zu machen. Nach ein paar Anläufen erreicht man mit viel Ausdauer die Praxis und bekommt irgendwann einen Termin – mit Pech aber auch nicht. Beim ersten Arzttermin stellt man dann fest, welche Vorbefunde man besser schon mitgehabt hätte, und dass man nun deshalb wiederkommen muss. Bei der Anamnese fragt der Arzt notgedrungen viele Dinge, die jeder andere Arzt bei jedem Termin auch schon gefragt hat, etwa die Frage nach Allergien. Und alle Ärzte kennen Patienten, die auf die Frage nach ihren Medikamenten mit „Sie wissen schon, die kleinen roten, die so bitter schmecken!“ antworten. Benötigt der Arzt zusätzliche Untersuchun- gen, und sei es nur ein Röntgenbild, gibt es erst mal nur einen Überweisungs- schein, und der Spaß geht wieder von vorne los. „DIESER PROZESS MUSS SICH VERÄNDERN, WEIL ER ZU EINER SCHLECHTEREN BEHANDLUNGSQUALITÄT FÜHRT.“ Ich bin der Meinung, dass wir diesen Prozess verändern und an die heutige Zeit anpassen müssen. Er muss sich verändern, weil er zu einer schlechteren Be- handlungsqualität führt. Er muss ich verändern, weil er für die Patienten ausge- sprochen unbequem ist. Er muss sich verändern, weil er die zunehmend knapper werdenden Fachressourcen im Gesundheitswesen mit unnötigen organisatori- schen Aufgaben belastet. Und er muss sich verändern, weil er durch seine Ineﬃ- zienz die Versichertengemeinscha! viel zu viel Geld kostet. In der Zukun! werden wir datenbasiert in die Lage versetzt werden, den für uns jeweils besten passenden Arzt herauszuﬁnden. Ein Device – das kann ein Handy, eine Brille oder ein Sprachassistent sein – wird anhand von Daten, die es über uns und unsere Krankheitsgeschichte hat, und mithilfe von Symptom- checkern, sei es mit oder ohne Künstliche Intelligenz (KI), eine Vor- oder Ver- dachtsdiagnose stellen können. Anhand dieser Verdachtsdiagnose wird es den 13

richtigen Ansprechpartner, also die richtige Facharztrichtung oder einen anderen Behandler, vorschlagen. Das wird übrigens auch in Zukun! o! der Hausarzt sein. Aber nicht nur das, es wird in der Lage sein, aus mehreren Ärzten den für mich optimalen herauszusuchen. Dabei werden Daten wie Behandlungshäuﬁgkeiten, Spezialisierung, wissenscha!liche Arbeiten, Qualitätsindikatoren und auch Pa- tientenbewertungen eine Rolle spielen. Und wenn ich es wünsche, wird mein De- vice dann auch gleich einen für mich passenden Termin ausmachen können. Mit immer besser werdender Sensorik, wie sie zum Beispiel in Ansätzen heute schon in Smart Watches verbaut ist, werden wir zudem mehr Frühwarnsymptome erkennen können. Die Devices können uns dann aufgrund der Daten warnen und einen Termin beim Arzt für uns vereinbaren. Vielleicht wird die Patientin oder der Patient zu einem vereinbarten Termin automatisch mit dem Taxi abgeholt, wenn das voreingestellt ist. Und wenn sie oder er angekommen ist, hat der Arzt bereits alle wichtigen Gesundheitsdaten vorliegen. „DIE ÄRZTE DER ZUKUNFT WERDEN MEHR ZEIT FÜR DIE BEHANDLUNG IHRER PATIENTEN HABEN“ Wir kennen alle diese Standardfragen: Wie alt, groß, schwer sind Sie? Haben Sie Allergien, und welche Medikamente nehmen Sie? Dies zu fragen und zu be- antworten, wird in Zukun! nicht mehr nötig sein, da die Daten zusammen mit allen Ergebnissen vorheriger Untersuchungen in einer digitalen Patientenakte vorliegen. Bei einer Verknüpfung mit anderen smarten Devices liegen dort auch die aktuellen Werte für Blutdruck, Blutzucker und so vieles mehr. Da zudem die vorherigen Arztbriefe und Befunde nicht nur an einem zentralen Ort gespeichert sind, sondern eine KI diese auch nach relevanten Daten und Befunden durchsu- chen wird, werden die Ärzte in der Zukun! weniger Zeit für die Suche nach Vor- befunden au%ringen müssen und mehr Zeit für die Behandlung ihrer Patienten haben, und die Qualität dieser Behandlung wird höher sein. Reine Zukun!smusik? Keineswegs, aus vielen anderen Bereichen unseres Le- bens kennen wir ähnliche Prozesse und Angebote bereits, sie müssen nur auf das Gesundheitswesen übertragen werden. Die eigentliche Revolution wird allerdings der nächste Schritt sein: In einer Weiterentwicklung der vorhandenen Symptomchecker und unter Nutzung der dann verfügbaren Daten sowie der vorliegenden Symptome erhält der Arzt von einer Künstlichen Intelligenz eine Einschätzung zu wahrscheinlichen Diagnosen sowie aktuelle Behandlungsempfehlungen. Am Ende wird der Arzt natürlich die Entscheidung treﬀen, aber es wird meiner Meinung nach in ein paar Jahren ein Kunstfehler sein, wenn ein Arzt vor einer Diagnose nicht noch einmal eine KI befragt. Diese wird den Arzt also nicht ersetzen, aber zu einem mächtigen Instru- ment in seinem Instrumentenkasten werden. Durch optimierte Prozesse in der Behandlung proﬁtieren also Patienten und Behandler. Gleichzeitig könnten wir damit aber im Gesundheitsbereich nicht nur jährlich einen Milliardenbetrag einsparen, wir könnten auch dafür sorgen, dass die 14

Gesundheitsberufe wieder attraktiver werden. Denn es ist meist nicht die Bezah- lung alleine, die sich verbessern muss, sondern es sind in erster Linie die Arbeits- bedingungen. Die Digitalisierung wird dazu beitragen, dass das medizinische Per- sonal weniger Zeit mit Organisation und mehr mit den Patienten verbringen kann. ... DAS SELBSTMANAGEMENT DER ZUKUNFT? Wir werden in der Zukun! auf eine andere Art von Monitoring und Daten zurückgreifen können, als es heute der Fall ist. Menschen werden deutlich häuﬁger Devices wie zum Beispiel eine smar- te Brille oder Uhr tragen, die in der Lage sind, Vitalzeichen zu checken. Nicht nur die schon heute allgegenwärtige Schrittmessung, sondern relevante Parameter wie Puls, Blutdruck, Blutzucker und sogar Indizien für mentale Gesundheit. Die Devices werden kontinuierlich Daten erheben und können im richtigen Moment sagen: „Du solltest jetzt zum Arzt gehen.“ Je kontinuierlicher die Daten erfasst werden, desto deutlicher werden Unregel- mäßigkeiten erkennbar. Dadurch können Menschen gewarnt werden, wenn sich zum Beispiel ihr individuelles Risiko für einen Herzinfarkt erhöht. Basierend auf diesen Daten werden die Menschen kün!ig sehr präzise und personalisierte Emp- fehlungen bekommen können, wie sie besser mit ihrer Gesundheit umgehen und zielgerichtet Prävention betreiben können. Dadurch ergibt sich die Möglichkeit, dass auch teure Präventionsmaßnahmen genutzt werden, weil sie statt „mit der Gießkanne“ dann sehr gezielt eingesetzt werden können. In der Zukun! wird das Selbstmanagement zudem stärker in der Versorgung integriert sein. Aus dem Prinzip „ambulant vor stationär“ wird dann „digital vor am- bulant vor stationär“. Wenn wir heute also zunächst prüfen, ob eine Behandlung in der Praxis statt im Krankenhaus stattﬁnden kann, werden wir in Zukun! in einigen Fällen die digitale Versorgung davorsetzen. Die Menschen müssen dann nicht mit jedem Symptom sofort zum Arzt, sondern sie können vorher ein digitales Angebot, gegebenenfalls mit Künstlicher Intelligenz, zur Rate ziehen. Ein Beispiel dafür ist die Videosprechstunde: Mit deren Einführung, inklusive einer möglichen telefonischen Krankschreibung in der Covid-Pandemie, haben wir gesehen, dass die digitale Versorgung in Deutschland angenommen wird. Es macht bei einfachen Atemwegsinfekten einfach keinen Sinn, sich morgens krank in die Arzt- praxis zu schleppen. Um auf dem Weg dorthin und im Wartezimmer noch andere an- zustecken, nur um eine Arbeitsunfähigkeitsbescheinigung zu erhalten. Immer weniger Menschen haben in der heutigen Zeit Verständnis für solche analogen Prozesse. „MIT DEN AKTUELLEN SMARTPHONES IST ES EIN LEICHTES, EIN AUSREICHEND GUTES FOTO VON EINER HAUTVERÄNDERUNG AN DEN DERMATOLOGEN ZU SCHICKEN“ Ein weiteres Beispielfeld, in dem heute schon digitale Angebote verfügbar sind, ist die Dermatologie: Mit den aktuellen Smartphones ist es ein Leichtes, ein aus- reichend gutes Foto von einer Hautveränderung aufzunehmen, und das über einen gesicherten Weg (zum Beispiel eine App) an den Dermatologen zu schicken. Der 15

kann häuﬁg auf einen Blick erkennen, ob die Veränderung harmlos ist oder man zur weiteren Abklärung besser doch einmal einen Termin macht. Und gerade in der bildgebenden Diagnostik ist mittlerweile auch die KI sehr gut und kann gegebenen- falls schon eine Voreinschätzung durchführen und hier den Arzt ersetzen. Für das Selbstmanagement der Zukun! bedeuten diese Entwicklungen, dass wir im Jahr 2030 Krankheiten früher erkennen und auch speziﬁscher auswerten kön- nen, was mit unserem Körper nicht in Ordnung ist. ... DIE REVOLUTION DER MEDIZIN? Wir erleben derzeit im Bereich der Me- dizin extreme Fortschritte. Ich gehe noch weiter: Ich glaube, es ist die größte Ver- änderung nach der Erﬁndung des Penicillins – die maschinelle Nutzung und Aus- wertung großer Mengen von Daten. Die Auswertung des ersten menschlichen Genoms hat einmal Abermillionen von Dollar gekostet. Heute kann man sein Genom für ein paar 100 Dollar auswer- ten lassen, und es wird noch deutlich billiger werden. Das heißt, die Wahrschein- lichkeit, dass wir bald alle unser Genom auswerten lassen können, ist hoch. Dabei fallen natürlich riesige Datenmengen an, die für die Medizin erst nutzbar werden (dann aber einen unvorstellbar wertvollen Schatz darstellen), wenn sie maschinell ausgewertet werden können. „DIE AUSWERTUNG GROSSER DATENMENGEN WIRD DAZU FÜHREN, DASS NEUE THERAPIEN ZUKÜNFTIG SEHR VIEL SCHNELLER ENTWICKELT WERDEN KÖNNEN.“ Es wird zudem immer besser möglich sein, das Verhalten von Molekülen im menschlichen Körper digital zu simulieren. Beides führt zu bisher ungeahnten Erkenntnissen über unseren Körper und über viele Krankheiten. Die medizi- nische Forschung wird schneller und kostengünstiger werden. Heute sehen wir zudem erste Schritte, bei denen uns Daten bei einem stratiﬁzierten &erapiean- satz helfen. Wir können etwa bei einigen Krebserkrankungen voraussagen, ob eine &erapie bei einer bestimmten Krebsart und einem bestimmten Patienten Erfolg versprechend sein wird oder nicht. Das ermöglicht nicht nur, die individuell bes- te &erapie vor Behandlungsbeginn herauszuﬁnden, sondern erspart Patienten auch unnötige &erapieversuche mit einer für sie unwirksamen Chemotherapie mit aber dennoch zum Teil drastischen Nebenwirkungen, so wie das im heutigen „Trial and Error“-Ansatz leider noch zu o! der Fall ist. Die Auswertung großer Datenmengen wird also dazu führen, dass neue &erapien zukün!ig sehr viel schneller entwickelt werden können und dann zielgerichtet bei denen eingesetzt werden, denen sie auch wirklich helfen. ... DEN ARZT UND DIE MASCHINE? Vor 100 Jahren konnten Ärzte ihr Fach- gebiet noch vollkommen überblicken: Spezialisten wussten in ihrem Bereich fast alles. Das ist heute nicht mehr möglich. Das medizinische Wissen ist mittlerweile so groß, dass kein Arzt der Welt alles auch nur über sein eigenes Fachgebiet wissen 16

kann – und das, obwohl die Fachgebiete immer kleiner und spezieller werden. Um den Patientien trotzdem eine Behandlung zu ermöglichen, die dem neuesten Stand der wissenscha!lichen Forschung entspricht, kommen wir am Einsatz der Künstlichen Intelligenz nicht vorbei. Sie wird den Ärzten das Wissen aus den gro- ßen medizinischen Datenbanken so au%ereiten, dass es im Praxisalltag zur Verfü- gung steht. Ärzte werden durch Künstliche Intelligenz aber nicht überﬂüssig. Die medizinische Welt von morgen ist trotz des Einsatzes von KI keine entmensch- lichte, sondern im Gegenteil eine, in der die Ärzte mehr Zeit haben werden, sich um die Patienten persönlich zu kümmern, ihnen Dinge zu erklären und mit ih- nen die nächsten Behandlungsschritte zu besprechen. Patienten brauchen keinen Arzt, der Röntgenbildern hinterhertelefoniert, Termine ausmacht oder zum 100. Mal nach Allergien fragt. Sie brauchen einen Arzt, der hil!. Wer krank ist, will jemanden um sich haben, dem er vertrauen kann – das ist selbstverständlich keine Maschine, sondern ein anderer Mensch. Dieser Mensch wird aber in der Zukun! ein weiteres Werkzeug zurate ziehen können. Das ist dann eben kein Stethoskop oder Computertomograf, sondern eine Künstliche Intelligenz. ... DIE BEHANDLUNG VON KREBS? Wir werden große Fortschritte machen, aber ich fürchte, dass wir in absehbarer Zeit den Krebs noch nicht besiegt haben werden. Denn es gibt eben nicht den einen Krebs. Krebs ist eine tückische Erkran- kung mit sehr vielen Gesichtern und vielen Variationen – das kann sogar bei ein und demselben Patienten, erst recht im Zeitverlauf, zutreﬀen. Ich glaube aber, dass wir bei der Bekämpfung einiger Krebsarten deutliche Fortschritte machen werden. Denn auch der Kampf gegen Krebs ist ein Datenthema. Wenn ich mein Ge- nom kenne und vielleicht auch das Genom des Tumors habe, und das mit Daten aus unzähligen anderen Behandlungen abgleichen kann, dann kann ich sehr viel gezielter therapieren. Wie schon beschrieben, können wir das bei manchen Tu- morarten heute schon. Hinzu kommen neue Ansätze, die gerade in den vergan- genen Monaten bekannt wurden, weil sie auch bei den mRNA-Impfstoﬀen gegen Covid-19 zum Einsatz kommen. Auch hier stehen wir am Anfang einer sehr viel- versprechenden Technologie. Wir werden also Krebsarten erleben, die in der Vergangenheit tödlich gewe- sen wären und dann heilbar oder zumindest in ein beherrschbares chronisches Stadium überführbar sind. Aber ich fürchte, auch in zehn Jahren werden unsere Haupt-Todesursachen Herz-Kreislauf-Erkrankungen und Tumorerkrankungen sein, obwohl wir bessere Methoden und bessere Prävention kennen. ... UNSERE LEBENSERWARTUNG? Ein langes und gesundes Leben ist ein ewi- ger Menschheitstraum. Je besser wir in der Vergangenheit den menschlichen Körper und unsere Umwelt verstanden haben, desto größer wurde auch unsere Lebenser- wartung. Stehen wir, wie es manche vermuten, heute am Anfang einer Wissensexplo- sion in der Medizin, könnte unsere oder zumindest die nächste Generation deutlich älter werden als wir heute. Ewiges Leben wird zwar wohl Science-Fiction bleiben, 17

und das ist auch gut so, aber wenn wir diesen Weg weiterverfolgen, haben wir durch- aus die Chance, als Gesamtbevölkerung in absehbarer Zukun! ein Durchschnitts- alter von über 100 Jahren zu erreichen. ... DIE TÜCKEN DES DATENSCHUTZES? Ich bin ein sehr großer Befürwor- ter eines strengen Datenschutzes. Das gilt noch stärker im Gesundheitswesen, wo wir es mit sehr sensiblen Daten zu tun haben. Diese Daten müssen erheblich besser geschützt werden als viele andere. Gleichzeitig steht ein übertriebener Da- tenschutz vielen Entwicklungen im Wege, die wir im Bereich der Digitalisierung jetzt unbedingt angehen müssen. In Deutschland haben wir eine merkwürdige Einstellung zum Schutz von Ge- sundheitsdaten entwickelt: Das Recht auf Datenschutz wird vereinzelt über das Recht auf Gesundheit gestellt. Selbst wenn ein Leben auf dem Spiel steht, kann der Datenschutz verhindern, dass einem Menschen geholfen wird. Ein Beispiel: Bei den Krankenkassen liegen Abrechnungsdaten vor, die zei- gen, welche Medikamente ihre Versicherten einnehmen. Wir wissen auch, wel- che Medikamente nicht in Kombination miteinander genommen werden dürfen. Wenn ein Patient zwei solcher Medikamente von zwei verschiedenen Ärzten ver- schrieben bekommt, darf die Krankenkasse aber nicht proaktiv eingreifen. Aus Datenschutzgründen darf sie diese Daten nicht abgleichen und ihre Versicherten warnen, wenn sie eine schädliche oder sogar potenziell tödliche Arzneimittel- kombination einnehmen. Wir sollten daher in Deutschland anfangen, eine De- batte über den Schutz von Gesundheitsdaten zu führen. Wenn wir die Hürden zu hoch setzen und an Grundsätzen wie der Datensparsamkeit blind festhalten, werden wir in der Digitalisierung nicht vorankommen. Eine Verbesserung des Selbstmanagements funktioniert nur, wenn ich Daten dafür habe. Forschung führt in Zukunft nur zum Erfolg, wenn Daten ausgewertet werden können, und auch moderne Versorgung wird in Zukunft verwertbare Daten benötigen. „EIN ZAHLENDREHER REICHT, UND SENSIBLE INFORMATIONEN LANDEN BEIM NÄCHSTEN PIZZASERVICE“ Das Kuriose an der Diskussion ist, dass wir im Digitalen einen viel höheren Standard verlangen, als es im Analogen der Fall ist. Denn es werden noch immer Befunde per Fax verschickt. Nicht nur, dass hier ein Zahlendreher reicht, und diese sensiblen Informationen landen beim nächsten Pizzaservice (soweit der noch über diese alte Technologie verfügt), in vielen Praxen liegen die Daten dann oﬀen herum. Ein weiteres Beispiel ist der klassische Brief per Post. Es ist ein Leichtes für jeden Postboten, einen Brief zu öﬀnen, oder für den neugierigen Nachbarn, ihn aus dem Brie(asten zu ﬁschen. Die Anforderungen des Datenschutzes an einen „digitalen Brief “ sind, dass es technisch nahezu unmöglich ist, ihn unbefugt zu öﬀnen. Übertragen auf die Briefpost würde das bedeuten, dass jeder Postbote die Sendungen in einem mehrfach verschlüsselten Safe überbringen müsste, der sich eventuell noch selbst zerstört, wenn man die falsche Kombination eingibt. 18

Gesundheitsdaten müssen besonders geschützt werden, aber wenn wir es nahezu unmöglich machen, an diese Daten heranzukommen oder mit ihnen zu arbeiten, werden uns diese Daten nichts nützen. Mit der europäischen Daten- schutz-Grundverordnung (DSGVO) haben wir schon ein sehr gutes Instrument, diese beiden Interessen auszubalancieren. So ﬁnden wir in anderen europäi- schen Ländern wesentlich besser digitalisierte Gesundheitssysteme vor. Nur in Deutschland haben 17 Datenschützer oﬀenbar andere und unterschiedliche Auf- fassungen, wie man diese Verordnung auslegt, und blockieren somit o! diese wichtigen Entwicklungen. Übertriebener Datenschutz bremst die Digitalisierung aus. Entwickeln wir unser Gesundheitssystem aber nicht weiter, werden wir eine schlechte Versor- gung und ein teures sowie ineﬃzientes Gesundheitssystem haben. Dazu kommt ein ganz neues Problem: In einer globalisierten und vernetzten Welt werden wir Gesundheitsangebote von internationalen Tech-Unternehmen bekommen, die dann diese Daten weitab der DSGVO speichern, verwerten und kommerzialisie- ren werden. Denn wir sehen in anderen Bereichen, zum Beispiel bei Navigations- diensten, dass vielen Menschen der Datenschutz nicht so wichtig ist, wenn sie die Daten für eine gute Anwendung hergeben. Analog gilt das auch für das Gesund- heitswesen: Wenn ein Tech-Konzern ein gutes digitales Gesundheitsangebot an- bietet, wird es Menschen geben, die es nutzen werden – ungeachtet dessen, wie die eigenen Daten benutzt werden. Wir sollten in Deutschland (und in ganz Europa) Datenschutz nicht als eine große Hürde verstehen, sondern als Chance. Dabei sollten wir eine Risiko-Nut- zen-Abwägung nicht aus den Augen verlieren und die Anforderungen der analo- gen und der digitalen Welt angleichen. Die DSGVO gibt uns bereits die Möglich- keit, die Digitalisierung im Gesundheitswesen weiterzuentwickeln, wir müssen die Vorschri!en jedoch auch praxisnah auslegen. ... DR. AMAZON? Internationale Tech-Unternehmen, ob sie nun aus den USA kommen oder aus Ländern wie China, haben längt den lukrativen Gesund- heitsbereich für sich entdeckt und investieren Milliardensummen. Wenn sie ihre Produkte und Services auf den deutschen Markt bringen, haben wir jedoch nicht nur ein Problem mit dem Datenschutz. Denn diese kommerziellen Anbieter stel- len ihr Streben nach Proﬁt immer über alle anderen Interessen, und sie haben in der Vergangenheit schon mehrfach gezeigt, dass sie ganze Branchen und Indus- triezweige grundlegend verändern können. Wir müssen also unbedingt sicher- stellen, dass diese Unternehmen nur zu unseren (Datenschutz-)Bedingungen auf den deutschen Markt kommen, und wir gleichzeitig die grundlegenden Errun- genscha!en unseres Sozialsystems (vor allem den garantierten Zugang zu einer guten Versorgung unabhängig von Einkommen und Vorerkrankungen) verteidi- gen. Schaﬀen wir das nicht, besteht die Gefahr, dass wir in Zukun! in einem rein kommerziell ausgerichteten Gesundheitssystem leben, dass zudem durch eben diese Konzerne gesteuert wird. Eine Stärke dieser Konzerne ist, dass sie Prozesse identiﬁzieren, die schlecht 19

laufen, und dafür gute digitale Prozesse anbieten. Das Geschä! machen sie meis- tens mit den gewonnenen Daten. Wenn wir im Zukun!sszenario, das ich am An- fang genannt habe, unser Device nach einem Arzt oder einer Klinik für mein Anliegen fragen, wird ein Tech-Konzern unter Umständen nicht den medizinisch besten Arzt oder die beste Klinik für mich heraussuchen, sondern vielleicht die- jenigen, die Werbung geschaltet haben, oder die exklusive Medikamente von je- nem Konzern verschreiben. Was wir heute schon beim Online-Shopping erleben, ﬁnden wir dann auch im Gesundheitssystem: Tech-Konzerne steuern über Algo- rithmen, welche Anbieter wir nutzen und welche Produkte wir kaufen. Viele entgegnen mir dabei, dass wir in Deutschland ja einen regulierten Ge- sundheitsmarkt haben und so ein Szenario hier nicht eintreten kann. Dann er- innere ich gern an einen großen Digitalkonzern, der einst mit dem Versand von Büchern angefangen hat – ein in Deutschland ebenfalls sehr regulierter Markt. Um es einmal deutlich zu sagen: Ich bin gar nicht dagegen, dass diese Unter- nehmen digitale Angebote machen. Aus dem Silicon Valley kommt eine unge- heuer große Innovationskra!, die wir gern für das Gesundheitssystem nutzen würden. Wir müssen nur aufpassen, dass am Ende nicht ein einzelner oder we- nige Anbieter die Schlüsselstelle und damit Gesundheitsdaten der Versicherten allein besetzen und besitzen. Zum Problem wird das, wenn Patienten und Ver- sicherte benachteiligt werden. Wenn jemand eine bessere Versorgung bekommt, weil er ein gutes Risiko hat, also entweder gesund ist oder unter einer Krankheit leidet, die lukrativ ist, während jemand mit einer bestimmten Erbkrankheit be- nachteiligt wird. Wir müssen uns fragen: Wollen wir die Digitalisierung unseres Gesundheits- wesens einem internationalen Tech-Konzern überlassen, oder können wir die Entwicklung so gestalten, dass wir zu fairen Bedingungen vom Fortschritt pro- ﬁtieren, ohne die zentralen Werte und Errungenscha!en unsere Solidarsystems aufzugeben oder zuzulassen, dass sie untergraben werden? ... GEWINNER UND VERLIERER? Wir werden einen viel stärkeren Qualitäts- Wettbewerb sehen, als das heute der Fall ist. Denn Digitalisierung bedeutet auch immer Transparenz. Und wenn Qualität transparenter wird, werden sich schlech- te Leistungserbringer nicht mehr verstecken können, sondern gezwungen wer- den, sich zu verbessern. Das heißt, es wird individuelle Gewinner und Verlierer geben. Ich würde aber nicht so weit gehen zu sagen, dass das auf ganze Branchen zutreﬀen wird. Sie werden sich jedoch verändern müssen. Apotheken und die Krankenhaus-Land- scha! werden anders aussehen als heute. Das Gesundheitssystem wird sich stark verändern, und die Menschen werden ebenso stark davon proﬁtieren – das gilt für die Menschen, die in dem System arbeiten, genauso wie für die Patienten, die auf das System angewiesen sind. Zu sagen, dass man keine Veränderung will, ist keine Option, denn wer in der Zukun! nichts verändert, verliert. Deswegen rate ich allen: Je mehr Angst du hast, desto mehr musst du dich verändern. Daran führt kein Weg vorbei. 20

... SCHOCKZUSTÄNDE? Veränderungsbereitscha! wird meistens durch eine Krise oder einen Schockzustand herbeigeführt. Nehmen wir den Personalmangel im Gesundheitssystem. Die Menschen merken auf einmal: Da ist kein Hausarzt mehr in meiner Nähe. Oder: Wenn ich im Krankenhaus liege, kann ich klingeln, so viel ich will, es kommen keine Krankenpﬂeger, weil sie einfach viel zu wenig Zeit für mich haben. Eine weitere schmerzliche Erfahrung werden wir in den nächsten Jahren zu- nehmend machen: Die Menschen werden merken, dass im Ausland all die Dinge funktionieren, die bei uns nicht mehr funktionieren. Sie werden aus dem Urlaub zurückkommen und ihren Freunden sagen: „Ich war gerade in Israel, da funktio- niert die Versorgung super.“ Oder: „Du, ich war in Helsinki, da läu! alles digital!“ Die Menschen in Deutschland werden das auch wollen. Warum geht das im Ausland und bei uns nicht? Warum ist unser System so veraltet (analog)? Heute fällt es noch nicht so deutlich auf, wie einfach administrative Prozesse in einigen Ländern schon funktionieren. Während man hier im Bürgeramt anrufen muss, um einen Termin in drei Monaten zu bekommen – ein Prozess, den man eigent- lich problemlos vom Sofa aus erledigen kann. Deutschland ist das Land der Innovation, der Techniker, der Tü!ler. Wir dür- fen nicht ausgerechnet bei Gesundheitsthemen hinter den Rest der Welt zurück- fallen, auch wenn im Moment genau das droht. Wenn es uns aber gelingt, hier rechtzeitig das Ruder herumzureißen, dann, da bin ich mir sicher, werden wir ein goldenes Zeitalter der medizinischen Innovationen erleben, von denen wir dank eines stabilen Gesundheitssystems auch alle proﬁtieren können. Dr. Jens Baas trat 2011 in den Vorstand der Techniker Krankenkasse (TK) ein und ist seit 2012 Vorsitzender des Vorstands. In Deutschlands mit über elf Millionen Versicherten größter gesetzlicher Krankenkasse verantwortet er die Bereiche Unternehmensentwicklung, Finanzen/Controlling, Informationstechnologie, Mar- ke/Marketing, Politik/Kommunikation sowie Verwaltungsrat/Vorstand. Vor seiner Zeit als Vorstandsvorsitzender war er bei der Unternehmensberatung Boston Consulting Group tätig, zuletzt als Partner und Geschäftsführer. Seine Schwer- punkte lagen in der Arbeit mit Leistungserbringern, der pharmazeutischen und medizintechnischen Industrie. Sein Studium der Humanmedizin absolvierte Baas an der Universität Heidelberg und der University of Minnesota/USA. Er arbeitete dann als Arzt in den chirurgischen Universitätskliniken Heidelberg und Münster. 21

Gutes Essen, zumal in Gesellscha! von Freunden und Familie, ist ein wich- tiger Teil unserer Lebensqualität und wesentlicher Bestandteil unserer Kultur. Was gibt es Schöneres, als gemeinsam eine wunderbare Mahlzeit zu genießen? Gesunde Ernährung ist lebenswichtig, da gibt es keinen Zweifel. Dennoch ist es trotz aller Anstrengungen noch nicht gelungen, den Hunger auf diesem Planeten zu besiegen. Etwa 750 Millionen Menschen fehlt ausreichender Zugang zu Nahrungsmitteln, und zwei Milliarden können sich nicht gesund er- nähren. Allein das ist schon Grund genug, sich mit unserem Ernährungssystem fundamental zu beschä!igen. Die vergangenen Jahrzehnte waren im Wesentlichen davon geprägt, mög- lichst vielen Menschen Zugang zu guten und günstigen Lebensmitteln zu gewäh- ren. Doch die Auswirkungen auf die Umwelt blieben dabei zu o! unberücksich- tigt. Im Wettlauf um niedrige Kosten wurden Kompromisse in Kauf genommen, deren negative Auswirkungen sich jetzt immer deutlicher herauskristallisieren. Dabei ist die Erkenntnis, dass wir auf Nachhaltigkeit achten müssen, deﬁnitiv nicht neu. Hatte uns nicht der Club of Rome schon vor 50 Jahren mit seinen „Grenzen des Wachstums“ deutlich gewarnt? Unsere Zukun! sei in Gefahr, hieß es, wenn wir weiter so täten, als hätten wir unbegrenzten Zugang zu den Ressourcen der Erde. Das war 1972. Heute ist die Bewältigung der Erderwärmung als Folge der Ausbeu- tung natürlicher Ressourcen eine der drängendsten Aufgaben unserer Zeit. Aber wo ansetzen auf der Suche nach einer Lösung? DIE GROSSEN HERAUSFORDERUNGEN DES LEBENSMITTELSYSTEMS Auch wenn es viele Ursachen und Verursacher gibt, steht die riesige, globale Lebensmittelindustrie besonders im Fokus. Die weltweiten Lebensmittelumsätze haben im Jahr 2022 rund 8,8 Billionen US-Dollar erreicht. Nach Einschätzung der Vereinten Nationen ist das Lebensmittelsystem für etwa ein Drittel der welt- weiten Treibhausgasemissionen verantwortlich und repräsentiert den größten Verbraucher an Frischwasser. Insbesondere die ressourcenintensive Fleischindus- trie spielt dabei eine große Rolle. Gleichzeitig geht etwa ein Drittel der jährlich produzierten Lebensmittel verloren. Häuﬁge Ursachen hierfür sind mangelnde Infrastruktur, ineﬀekti- ve Warenströme, mangelnde Planungsqualität, Überbestände und mangelnde Markttransparenz. Projekt „Drawdown“, eine der führenden gemeinnützigen 23

Organisationen, die sich mit Klimalösungen befassen, stu! die Reduzierung von Lebensmittelabfällen als die wichtigste potenzielle Lösung ein, um den Tempera- turanstieg bis zum Jahr 2100 auf zwei Grad Celsius zu begrenzen. Die Reduzie- rung von Lebensmittelabfällen ist für große Unternehmen und politische Ent- scheidungsträger zu einer absoluten Priorität geworden. Erschwerend kommt hinzu, dass der Lebensmittelbedarf wegen des Bevölke- rungsanstiegs und verbesserter Einkommensverhältnisse bis 2050 voraussichtlich um mehr als 50 Prozent nach oben schnellt. Die Nachfrage nach proteinreichen Lebensmitteln wie Fleisch und Milchprodukten steigt bis dahin voraussichtlich sogar noch stärker, nämlich um fast 70 Prozent. Die Zahlen verdeutlichen, wie dringlich die Transition des Ernährungssystems ist – sowohl aus Gründen der Nachhaltigkeit als auch der Versorgungssicherheit. Die Nachfrage verändert sich auch, weil das &ema ökologischer Fußabdruck Teile der Lebensmittelbranche, viele Verbraucher:innen und damit auch die poli- tische Debatte erreicht hat. Dieser Diskurs sowie ein neues Gesundheitsbewusst- sein in der Gesellscha! bedeuten Veränderung: Immer mehr Menschen präferie- ren alternative Produkte. Der Umsatz bei pﬂanzlichen Fleischalternativen ist beispielsweise in den USA in den vergangenen zwei Jahren um 53 Prozent gestiegen. Das Feld „Pﬂanzenba- sierte Produkte“ ist in Europa und in den USA um das Vier- bis Fünﬀache stärker gewachsen als der Gesamtmarkt – auf ein Jahresvolumen von 16 Milliarden Euro. Doch nicht nur die Nachhaltigkeit, auch die Gesundheit ist stärker in den Fokus geraten. Viele Zivilisationskrankheiten wie Diabetes und Herzkrankheiten, die sehr mit der kalorienreichen Massenproduktion von Lebensmitteln zusam- menhängen, setzen die Gesundheitssysteme unter enormen Druck. Beispielswei- se stiegen die europäischen Ausgaben zur Behandlung von Diabetes im Jahr 2021 auf fast 190 Milliarden US-Dollar. FOOD-TECH: NEUE PERSPEKTIVEN, NEUE CHANCEN Durch die Pandemie hat dieser Diskurs an Intensität und Bedeutung gewon- nen und damit die Verbraucherpräferenzen weiter verschoben. In einer Umfrage von Bain & Company haben Verbraucher:innen „Gesundheit“ als Priorität Num- mer zwei und „Nachhaltigkeit“ als Priorität Nummer vier bei Kaufentscheidun- gen genannt. Das hohe Inﬂationsniveau wird das Konsumverhalten sicher be- einﬂussen, eine Verschiebung der Präferenzen ist allerdings nicht zu erwarten. Doch wie soll man das Problem angehen? Gibt es genügend vielversprechende Lösungsansätze, mit denen das Lebensmittelsystem bis 2030 nachhaltiger und gesünder gestaltet werden kann? Die Antwort lautet eindeutig „Ja“. Unter dem Dachbegriﬀ „FoodTech“ haben sich zahlreiche neue Ansätze ent- wickelt, um nachhaltigere und/oder gesündere Lebensmittel und Nährstoﬀe herzustellen. Insbesondere der Bereich „Alternative Proteine“ hat in den letzten Jahren einen enormen Sprung nach vorn gemacht. Vor ein paar Jahren waren 24

pﬂanzliche Alternativen nur ein Nischenthema, also interessant eher für eine kleine Gruppe von Veganer:innen und Vegetarier:innen. Inzwischen sind sie ein Main- stream-Phänomen. 54 Prozent der Verbraucher:innen in den USA, in Großbri- tannien und Deutschland geben an, pﬂanzliches Protein schon mindestens einmal probiert zu haben, 47 Prozent konsumieren es mindestens einmal pro Woche. Was die Umweltverträglichkeit angeht, haben pﬂanzliche Fleisch-, Fisch- oder Milchalternativen einen erheblichen Vorteil: Laut einem vom Good Food Insti- tute (GFI) erstellten Vergleich verbrauchen etwa pﬂanzliche Fleischalternativen 47 bis 99 Prozent weniger Land, emittieren 30 bis 90 Prozent weniger Treibhausgase, benötigen 72 bis 99 Prozent weniger Wasser und verursachen 51 bis 91 Prozent weniger aquatische Nährsto)elastung als herkömmliches Fleisch. Außerdem be- nötigen pﬂanzenbasierte Produkte keine Antibiotika, was sie auch gesünder macht. FERMENTATION SCHEINT EINE VIELVERSPRECHENDE TECHNOLOGIE ZU WERDEN Es gibt aber auch Nachteile: Bei der Herstellung einiger Produkte werden in Sa- chen Zutaten Kompromisse eingegangen, um ein möglichst „echtes“ Geschmacks- erlebnis zu ermöglichen. Das wiederum führt nicht immer zu Alternativprodukten mit einem guten, also gesunden Nährwert. Insbesondere die kritisch bewertete Me- thylcellulose (E 461) kommt heute häuﬁg zum Einsatz. Die Anzahl neuer Verfahren zur Erzeugung von alternativen Proteinprodukten ist sehr groß. Das &ema reicht weit über die Extrusion von Proteinen aus Hafer, Soja, Mandeln und Erbsen hinaus. Insbesondere die Fermentation scheint sich zu einer sehr vielversprechenden Technologie weiterzuentwickeln. Das kommt eigent- lich nicht überraschend: Seit Jahrtausenden spielt sie bei Lebensmitteln und Ge- tränken wie Joghurt, Brot, Bier und Wein eine wichtige Rolle. Nun eröﬀnen sich neue Perspektiven durch die Fermentation von Pilzen und Algen. Insbesondere Mycelium hat enorm an Popularität gewonnen, da es sich hervor- ragend dazu eignet, eine große Vielfalt von Aromen, Farben und Strukturen in der Form von hochwertigen Proteinen zu erzeugen. Über die Fermentation des Myceli- ums kann eine breite Vielfalt von Produkten erzeugt werden, die der Kategorie der pﬂanzenbasierten Alternativprodukte einen weiteren Schub geben wird, da diese nicht nur deutlich gesünder, sondern noch einmal deutlich ressourcenschonender sind, da sie unter anderem erheblich weniger Wasser und Fläche benötigen. Noch einen Schritt weiter geht die Präzisionsfermentation. Sie baut auf der glei- chen Logik auf, erweitert sie jedoch um den Einsatz von Mikroorganismen. Dieser hocheﬃziente Ansatz zur Erzeugung von Proteinen und anderen Nährstoﬀen wie Süßungsmitteln wird seit den 1980er-Jahren verwendet. Die Präzisionsfermenta- tion verspricht, eine Vielzahl hochwertiger Proteine auf sehr umweltfreundliche Weise und zu attraktiven Kosten zu erzeugen. Das könnte zu einem wichtigen Trei- ber für die Verlagerung hin zu alternativen Proteinen werden. Die Produkte, die entwickelt werden, reichen von Milchprodukten, Eiscreme und fermentiertem Ei- protein bis hin zu Gelatine. 25

Der Haken: Zutaten und Produkte der Präzisionsfermentation fallen o! unter die Novel-Food-Verordnung und erfordern daher eine Genehmigung der Behörden wie beispielsweise der EFSA in Europa. Das kann zu einem zeitaufwendigen und kost- spieligen Verfahren werden. Ein weiterer sehr vielversprechender Weg ist der zellbasierte Ansatz, der sich auf die „Züchtung tierischer Zellen“ und nicht auf die „Züchtung von Tieren“ kon- zentriert. Das Konzept basiert auf der In-vitro-Kultivierung tierischer Zellen, die Proteine, Fette und Gewebe produzieren. Das Ziel: Von der „ressourcenintensiven“ Tierhaltung zu einer „ressourcenleichten“ Zellproduktion übergehen. Die beliebteste Anwendung ist Fleisch, obwohl sich einige Unternehmen auf Meeresfrüchte spezia- lisiert haben. In einem aus dem medizinischen Bereich übernommenen Ansatz wer- den dem Tier Stammzellen entnommen und einem Nährmedium ausgesetzt, das sie dann ernährt und wachsen lässt. Dies bietet eventuell die Möglichkeit, Fleisch und Meeresfrüchte mit dem gleichen Geschmackserlebnis und dem gleichen oder sogar besseren Nährwert wie Fleisch vom Tier zu züchten, ganz ohne Antibiotika und deutlich ressourcenschonender produziert. Hier besteht aber dasselbe Problem wie oben: Auch für diese Produkte werden be- hördliche Freigaben erforderlich sein, weil sie eine vollkommen neue Lebensmittelva- riante repräsentieren. Ebenso wichtig ist die Frage nach der Wirtscha!lichkeit. Heute sind die Produktionskosten noch um ein Vielfaches höher als bei den konventionellen Produkten, die sie ersetzen sollen, oder bei anderen Alternativen. Darüber hinaus fehlt aktuell eine ausreichende Produktionsinfrastruktur. Diese scheinbar enormen Hürden könnten sich aber durch den technischen Fortschritt alsbald als überwindbar darstellen. FUNKTIONELLE LEBENSMITTEL Auch auf anderen Feldern wurden große Fortschritte gemacht. Bei funktionel- len Lebensmitteln etwa. Sie sehen aus wie ihre traditionellen Entsprechungen, ent- halten aber zusätzliche, gesunde Inhaltsstoﬀe. Beispiele: Snacks mit Vitaminzusatz oder mit Probiotika angereicherte Lebensmittel und immunstärkende Getränke. Oder Nahrungsergänzungsmittel mit ernährungsphysiologischer Wirkung. Sie werden meistens als Pillen, Tabletten, Kapseln oder Flüssigkeiten verkau!. Auch wenn es durchaus skeptische Stimmen zu diesem &ema gibt, wird erwartet, dass Nahrungsergänzungsmittel an Bedeutung gewinnen, weil sie bei gleichen oder ähnlichen Essgelegenheiten einen höheren Nährwert bieten. Nach einem Bericht von Grand View Research soll der globale Markt für funktionelle Lebensmittel bis 2025 voraussichtlich 275,8 Milliarden US-Dollar erreichen. Deutliche Fortschritte wurden auch auf dem Gebiet Lebensmittelverlust ge- macht: Entlang der gesamten Wertschöpfungskette sind viele neue, innovative Wege entstanden. Beispielsweise Speicherlösungen – etwa solarbetriebene Kühl- räume speziell für die Temperaturregelung in Ländern mit begrenzter Kühlketten- infrastruktur. Oder Verpackungslösungen: Sie können eine Schlüsselrolle bei der Herstellung von Produkten spielen, wenn sie durch eine zusätzliche Schutzschicht länger haltbar sind. 26

Datenanalytik könnte sich dabei als einer der wichtigsten Treiber erweisen. Von der Versorgungstransparenz von Erntegütern in Entwicklungsländern bis hin zur Sichtbarkeit, wo Lebensmittelverschwendung stattﬁndet, gibt es verschiede- ne Möglichkeiten. In der Konsumgüterindustrie und im Handel sind zahlreiche dieser Planungs- und Steuerungswerkzeuge schon im Einsatz und haben dabei geholfen, die Verderbsquoten erheblich zu reduzieren. EINE VIELFALT AN NEUEN LÖSUNGSANSÄTZEN Wenn es gelingt, ähnliche Systeme in Kombination mit Rückverfolgbarkeit in der gesamten Branche einzuführen, können 2030 erhebliche mehr Lebensmittel für den Verbrauch gerettet werden. Ein weiteres Beispiel: die Gastronomie. Das Sichtbarmachen von Überbe- ständen oder Essensresten hat sich als sehr eﬀektives Mittel zur Reduzierung von Lebensmittelabfällen erwiesen, was obendrein die Kunden freut. Das Prinzip ist einfach: Über eine Plattform werden überschüssige Lebensmittelbestände an Or- ten wie Bäckereien oder Hotels anzeigt, die nach Geschä!sschluss verloren gehen (zum Beispiel Brot oder Gebäck am Abend oder für das Frühstücksbuﬀet nach den Hauptstoßzeiten). Diese Waren werden den Verbraucher:innen mit einem Rabatt verkau!, was Lebensmittelverluste reduziert und Betreibern weitere Ein- nahmen beschert. Die Vielfalt an neuen Lösungsansätzen und der rasante Fortschritt der technologischen Reifegrade sind sehr ermutigend. Die Konvergenz der Not- wendigkeit, die Branche nachhaltiger zu machen, und die sich schnell ändern- de Verbrauchernachfrage eröffnen enorm viele neue Möglichkeiten. Generell hat ESG (Environmental, Social, Governance, also: Umwelt, So- ziales und Unternehmensführung) in den letzten Jahren, insbesondere nach dem Pariser Klimaabkommen, für deutlich mehr Aufmerksamkeit bei In- vestoren gesorgt. Der Wert der Vermögenswerte in öffentlich zugänglichen ESG-Fonds stieg von 3,7 Billionen US-Dollar im Jahr 2020 auf 6,4 Billionen US-Dollar Ende November 2021. In einer Umfrage unter großen institutionel- len Anleger:innen antworteten 95 Prozent, sich bei Anlageentscheidungen auf ESG-Themen zu konzentrieren. Während dieser Wandel auf dem Aktienmarkt stattfindet, verlagert sich auch die Risikokapitalfinanzierung. Lange standen besonders „Downstre- am“-Technologien wie Essensliefersysteme und Quick Commerce im Fokus. Das änderte sich 2020, dem ersten Jahr, in dem „Upstream“-Investitionen im Zusammenhang mit der Lebensmittelproduktion und -versorgung (etwa al- ternative Proteine, funktionelle Lebensmittel) „Downstream“ mit insgesamt 15,8 Milliarden US-Dollar übertrafen. Die Dynamik nahm 2021 weiter zu: mit „Upstream“-Investitionen in Höhe von 18,9 Milliarden US-Dollar. Allein der alternative Proteinsektor stieg auf ein Rekordfinanzierungsniveau von fünf Milliarden US-Dollar. Auch in der 2022 deutlich eingetrübten Marktsituation blieb das Investmentniveau relativ stabil. Einer GFI-Analyse zufolge erhielten 27

alternative Protein-Start-ups im zweiten Quartal Investitionen in Höhe von 833 Millionen US-Dollar, verglichen mit 914 Millionen US-Dollar im ersten Quartal – ein Rückgang von lediglich neun Prozent. Zum Vergleich: Die globa- le Risikofinanzierung ging im gleichen Zeitraum um 23 Prozent zurück. Ein entscheidender Faktor bei der anstehenden Transition sind die regulati- ven und politischen Rahmenbedingungen. Der hohe Stellenwert, den Nachhal- tigkeit und Gesundheit genießen, wird einer der Hauptreiber sein. Ein weiterer immer wichtiger werdender Aspekt ist die Versorgungssicherheit. INNOVATION BRAUCHT RAHMENBEDINGUNGEN: SINGAPUR ALS VORREITER Spätestens seit dem Krieg in der Ukraine ist das Bewusstsein für die Wichtig- keit einer lückenlosen Lebensmittelversorgung in Europa rasant angestiegen. In anderen Regionen der Welt hat man sich deutlich früher auf dieses &ema kon- zentriert. So startete die Regierung Singapurs schon in 2019 das „30 by 30“-Pro- gramm. Es zielt darauf ab, Singapur in die Lage zu versetzen, bis zum Jahr 2030 30 Prozent des inländischen Nahrungsbedarfs vor Ort zu produzieren. Heute sind es: zwei Prozent. Die Latte liegt hoch. Will Singapur sein Ziel erreichen, wird es mehr innovati- ve Lebensmittellösungen wie vertikale Landwirtscha! oder zellbasierte Produkte brauchen. Der Stadtstaat hat dazu eine Reihe von Gesetzen und Förderprogram- men auf den Weg gebracht und sich damit zu einem der fortschrittlichsten Stand- orte für FoodTech entwickelt. Auch Israel, China und die USA starteten Regie- rungsprogramme, die die Transition des Ernährungssektors fördern. In Europa wurde mit dem „Green Deal“ ebenfalls ein ambitioniertes Programm auf den Weg gebracht. Die Erkenntnis, dass solche Programme viele Vorteile haben, scheint vieler- orts zu wachsen. Tatsächlich können FoodTech-Innovationen dazu beitragen, einige der Ursachen des Klimawandels anzugehen. Sie haben das Potenzial, den Zugang zu gesünderen Lebensmitteln zu ermöglichen und so den Druck auf die Gesundheitssysteme zu verringern. Und sie können eine große Rolle bei der Wahrung der Versorgungssicherheit spielen. Sie bieten aber auch eine großartige Gelegenheit, die makroökonomische Ent- wicklung jedes Landes, das sich beteiligt, positiv zu beeinﬂussen. Der Gesetzge- bung kommt dabei natürlich eine entscheidende Rolle zu. Durch gezieltes Setzen von Rahmenbedingungen und Anreizen wird die Transformation beschleunigt. Eventuell ein entscheidender Faktor bei der Entwicklung des Wirtscha!sstand- orts Deutschlands im internationalen Wettbewerb bis 2030 und darüber hinaus? Europa hat als größter Lebensmittel-Exporteur und mit seiner großen Vielfalt an Ernährungs- und Gastronomiekulturen und seinen führenden Wissenscha!s- einrichtungen ideale Voraussetzungen, seine führende Rolle zu behaupten oder gar auszubauen. Produkte aus Europa genießen einen exzellenten Ruf, und um diese Position zu erhalten, muss die Transition aktiv gefördert werden. Erfolg und 28

Wirkung werden maßgeblich von der Zusammenarbeit möglichst vieler Stake- holder abhängen. Wer sich also frühzeitig engagiert, hat am ehesten Erfolg – das haben frühere Innovationswellen insbesondere im Tech-Sektor gezeigt. Die Transformation des Ernährungssystems ist eine der dringendsten Heraus- forderungen unserer Zeit. Sie ist zugleich eine Chance historischen Ausmaßes. Es lohnt sich, diesen Prozess aktiv zu fördern: zum Wohle der Verbraucher:innen, des Planeten, der Gesellscha! und der Wirtscha!. Olaf Koch ist Mitgründer der Venturecapital-Gesellschaft Zintinus und Aufsichtsratsmitglied bei der Mercedes-Benz Group AG. Von 2012 bis 2020 war er Vorstandsvorsitzender der Metro AG. 29

Die schlechte Nachricht gleich zu Beginn: Das Coronavirus gehört jetzt zu unserer Gesellscha! wie eine normale Erkältung oder die Grippe. Ex- pert:innen würden es so ausdrücken: Es etabliert sich langfristig als ende- misches Virus. Was das für unsere Zukun! heißt? Covid-Infektionen zirkulieren auch im Jahr 2030, nach dem Abklingen der aktuellen Pandemie – da sollten wir uns nichts vormachen. Wir werden also auch in sieben Jahren von schweren Ver- läufen hören und Todesfälle beklagen. Aber: Es werden weniger sein als heute. Mit zunehmender Zeit nach dem Aus- bruch einer Pandemie und mithilfe von Impfungen erreicht die Bevölkerung eine gewisse Immunität. „Gewisse Immunität“ bedeutet: weniger schwere Infektionen, seltenere Todesfälle. Das prinzipielle Risiko gefährlicher Verläufe bleibt jedoch bestehen, und hier muss die Wissenscha! bezüglich der Erkrankung Covid-19, speziell für die Risikogruppen und zur Vermeidung von Long Covid, noch deut- lich mehr Lösungen ﬁnden. Viele Menschen beschä!igt Corona im Hier und Jetzt, und das ist nachvoll- ziehbar. Wie gehen wir aber im Jahr 2030 damit um? Im Idealfall so: Patient:innen mit ersten Symptomen und positivem Selbsttest loggen sich auf eine Behandler- Plattform ein, ein mobiles Einsatzteam kommt vorbei, um einen Abstrich zu ma- chen, der sofort an ein Labor geht. Klingt bekannt? Ja. 2030 schlagen wir aber anschließend den beschleunig- ten digitalen Weg ein: Sobald das Ergebnis per E-Mail vorliegt, loggen sich Pa- tient:innen erneut ein, ein Spezialist schaut auf die elektronisch hinterlegte Ge- sundheitskarte und prü!, ob es sich um eine:n Risiko-Patient:in handelt. Lautet die Antwort Ja, wird schnellstmöglich per Rezept und Lieferdienst ein antivirales Medikament, das als Tablette wenige Tage lang eingenommen oder inhaliert wer- den kann, nach Hause zugestellt. VORBILD ISRAEL: GESUNDHEITSDATEN RETTEN LEBEN Zeit ist immer ein extrem wichtiger Faktor in pandemischen Zeiten. Hohe Geschwindigkeit bedeutet: geringeres Risiko einer Verbreitung, weil Erkrankte deutlich weniger Kontakt zu anderen Menschen haben, und für den Inﬁzierten deutlich minimierte Gefahr, schwer zu erkranken oder zu sterben: Wenn man frühzeitig behandelt, kann sich das Virus im Körper nicht ausbreiten und damit weniger Schaden anrichten. Der digitale Weg hat in der idealen Welt im Jahr 2030 auch einen Einﬂuss auf die Verbreitung anderer über die Lu! übertragbarer viraler Erkrankungen 31

– beispielsweise der Grippe. Medikamente, die das Grippe-Virus im Körper be- kämpfen, gibt es heute bereits. Allerdings erfolgt ihr Einsatz spärlich, schleppend und o! zu spät, sodass sie nicht ihre volle Wirkung entfalten können. Das muss sich ändern. Dass konsequenter Einsatz antiviraler Medikamente keine Zukun!smusik ist, sehen wir heute schon in Israel. Der Clalit Health Service wertete elektronisch gesammelte Gesundheitsdaten zur Behandlung von Corona-Patient:innen aus. Das Ergebnis ist, dass die frühe Behandlung mit dem antiviralen Medikament Paxlovid das Erkran- kungs- oder Todesrisiko der über 65-Jährigen während der Omikron-Welle in Israel sehr signiﬁkant senkte. Was wir daraus lernen: Wir müssen neu mit Pandemien um- gehen. Denn: Wir werden zweifellos neue erleben. Blicken wir ein paar Jahrzehnte zurück: Es gab immer wieder Ausbrüche von Erregern mit Pandemiepotenzial; beispielsweise in den 80er-Jahren den Ausbruch von HIV, 2002/03 das erste SARS-Coronavirus, 2012 das „MERS“-Coronavirus. Wir sollten also auch in der Zukun! mit Ausbrüchen rechnen. Warum? Lapidar gesagt, haben wir uns das selbst eingebrockt. Die Überbevölkerung, das Zusammenleben von Mensch und Tier auf o! engstem Raum verbunden mit schlechter Hygiene, Globalisierung, Migration, Massentourismus, Massentransport von Waren und von Tieren geben allen Erregern bisher ungekannte Chancen zur Ausbreitung und sind die Zutaten des tödlichen Cocktails, der zu neuen Pandemien führt. Wir brauchen nicht zu erwarten, dass sich daran bis 2030 etwas ändert. Auch nicht danach. Ein Großteil der neu au!retenden Infektionskrankheiten mit Pande- miepotenzial werden auch kün!ig Zoonosen sein, also Erreger, die vom Tier auf den Menschen überspringen, und gegen die der Mensch keinen Immunschutz hat. Werden wir 2030 mit dem Ausbruch solcher Pandemien besser umgehen kön- nen? Ja, wenn wir bis dahin konsequent vorgegangen sind. Idealerweise können wir in sieben Jahren auf bis dahin etablierte, internationale Datenbanken und ein internationales Überwachungssystem zurückgreifen, um neue Erreger schneller zu erkennen und vor allem ihre Wege durch die Menschheit durch systematisch gesam- melte Proben in Echtzeit zu verfolgen. Glück sollte beim Ausbruch einer Pandemie jedenfalls keine große Rolle spie- len. Beim Ausbruch von SARS-CoV-2 war das allerdings so, was wir nicht vergessen dürfen. Die beiden Corona-Ausbrüche 2002/03 und 2012 hatten die Wissenscha! vorgewarnt, der 2019 au!retende, verwandte Corona-Erreger konnte sie nicht auf dem falschen Fuß erwischen. Als er au!rat, wussten wir bereits, gegen welche Virus- struktur ein Impfstoﬀ ankämpfen muss, und gegen welches Virusenzym Medika- mente entwickelt werden können. Dazu kam ein weiterer historischer Glücksfall: Die mRNA-Technik, aber auch Vektor-Impfstoﬀe waren zur Reife gelangt, wir brauchten quasi „nur noch“ die genetische Information von SARS-CoV-2, um einen Impfstoﬀ zu entwickeln – und die stand in kürzester Zeit zur Verfügung und wurde weltweit geteilt. Die- se Konstellation ermöglichte eine Reaktion in Rekordzeit und führte zu höchster Anerkennung für diejenigen, die fähig waren, diese Erkenntnisse so schnell und so erfolgreich in Impfstoﬀe umzusetzen. Machen wir uns nichts vor: Ein völlig 32

neuer Erreger-Typ hätte dagegen verheerende Folgen haben können – und die Entwicklung eines Impfstoﬀes oder von Medikamenten hätte sehr wahrscheinlich deutlich länger gedauert, als es dieses Mal der Fall war. Wie gehen wir also 2030 mit Faktoren wie Glück und Pech um? Hier kommen die Regierungen ins Spiel. Sie sollten bis 2030 idealerweise da- für gesorgt haben, dass Grundlagenforschung und klinische Weiterentwicklung konsequent unterstützt werden, dass also Corona und andere Pandemie-Erreger im Laufe der Jahre auf der Agenda nicht nach unten rutschen, weil sie immer weniger bedrohlich erscheinen. Denn das könnte ein tödlicher Fehler sein. Die Politik darf nicht lockerlassen. Sie muss außerdem dafür sorgen, dass wir Vor- räte möglichst breit wirksamer, antiviraler Medikamente anlegen, um schnell auf zukün!ige Pandemien reagieren zu können. Wichtig ist auch die systematische, repräsentative Erhebung von Daten, unter anderem zur Dauer der Impfwirksam- keit und der Wirksamkeit von Medikamenten, die schnelle Etablierung elektroni- scher Register und deren Auswertung. Insbesondere die Medikamentenentwicklung dürfen wir nicht aus den Augen verlieren. Sie wird 2030 ein genauso wichtiger Faktor sein wie die Impfstoﬀent- wicklung und die Entwicklung schneller diagnostischer Verfahren, denn: Nie- mand kann voraussagen, ob die Erreger der Zukun! eher mit der Spritze oder mit der Tablette bekämp! werden können. Die Vergangenheit hat zum Beispiel gezeigt, dass es gegen manche Bedrohungen trotz jahrzehntelanger intensiver und milliardenschwerer Forschung gar keine Impfung gibt. Das ist etwa beim Aids-Erreger HIV der Fall oder beim Hepatitis-C-Virus, das schwere Leberent- zündungen, Leberzirrhose und Leberkrebs auslösen kann. Wir werden bis 2030 hoﬀentlich wissen, ob für HIV und Hepatitis C die mRNA-Technologie einen Unterschied ausmacht und ob wir dann auch Impf- stoﬀe gegen diese Erreger haben. Bislang können wir diese Viren nur über Me- dikamente in Schach halten, wobei beides hervorragend funktioniert und die ansonsten lebenslange Hepatitis-C-Infektion heute sogar heilbar ist. Hätten wir gegen HIV und Hepatitis C bei der Forschung nur auf Impfstoﬀe gesetzt, stünden wir gegen diese Erreger bis heute mit leeren Händen da. FÖRDERUNG, PERSONAL, UNTERNEHMEN: ALLE RÄDER GREIFEN INEINANDER In meiner perfekten Welt 2030 ist all das Geschriebene bereits geschehen. Und mehr. Der Staat sichert mit seinen Fördermitteln Zugang zu Hochsicherheitsla- boren, Zellsystemen oder Tiermodellen. Geld für entsprechend geschultes Per- sonal steht zur Verfügung. Ein Gremium aus Expert:innen und Entscheidungs- träger:innen ist verantwortlich, Empfehlungen für die Ziele der Medikamenten-, Impfstoﬀ- und Diagnostik-Entwicklung zu geben, und eine weitere Institution organisiert und koordiniert die Umsetzung dieser Empfehlungen. 2030 grei! ein Rädchen ins andere. In der EU (HERA, seit 2021) und in den USA (BARDA, seit 2006) gibt es übrigens bereits staatlichen Strukturen, die die Aufgabe haben, 33

Gesundheitskrisen zu vermeiden, zu erkennen und schnell auf sie zu reagieren. HERA soll die Entwicklung, Produktion und Verteilung von Medikamenten, Impfstoﬀen und anderen Gegenmaßnahmen (wie Handschuhe, Masken) sicher- stellen. Der Name ist die Abkürzung von „Health Emergency Preparedness and Response“, das ist ein neues „Directorate General“ innerhalb der Europäischen Kommission. Aber nicht nur der Staat ist in meiner idealen Welt 2030 besser auf neue Pan- demien vorbereitet. In Unternehmen gehört es zum Tagesgeschä!, Krisen „ein- zuplanen“ und ein Wissen über die Bedrohung auch durch Pandemien bereitzu- halten, sie seismograﬁsch, also so früh wie möglich zu registrieren. In meiner idealen Welt 2030 steht der Technologietransfer plus Ausgründung neben den klassischen zwei Säulen „Forschung“ und „Lehre“ an deutschen Uni- versitäten als dritte wichtige Säule universitärer Aufgaben gleichberechtigt im Fokus – mit der Folge, dass wir auf eine blühende Landscha! aus innovativen Firmen mit biotechnologischen Lösungsansätzen blicken. Diese deutlich neue Zielsetzung an Universitäten, die gekoppelt sein muss mit viel stärkerer staat- licher Förderung von Investitionen in diese Firmen (etwa über steuerliche An- reize), wird den Standort Deutschland kompetitiv und innovativ machen, aber auch bereits etablierte Firmen werden in die Zukun!sstrategie eingebunden sein. Was ich damit sagen will: Wir sind einigermaßen gut durch diese Pandemie gekommen, aber wir können uns nicht darauf ausruhen. Ein langer und schwie- riger Weg liegt bis 2030 vor uns. Wir brauchen eine international eingebettete Strategie zur Unterstützung der nationalen Forschung, auch auf dem Gebiet der Medikamente. Umfassende Grundlagenforschung und Einbindung der gesamten forschenden Industrie mit jungen und etablierten Firmen und ohne Berührungs- ängste muss längst Tagesgeschä! sein, wenn die nächste Pandemie auf uns zurollt. Und das wird sie. Prof. Dr. Helga Rübsamen-Schaeff ist Chemikerin, Virologin, Managerin und Firmen- gründerin. Die Professorin für Biochemie und Virologie an der Universität Frankfurt ist heute Aufsichtsratsmitglied der Unternehmen AiCuris AG, Merck KGaA und 4SC AG. 1995 erhielt sie das Bundesverdienstkreuz 1. Klasse. 2018 wurden sie und ihr Team mit dem Zukunftspreis des Bundespräsidenten ausgezeichnet. Die Auszeichnung ehrte die Erfindung, klinische Entwicklung und Vermarktung eines lebensrettenden Medikaments gegen das Cytomeglie-Virus, das bei Transplantierten und anderen Immungeschwächten äußerst gefährlich werden kann, sowie die dazu notwendige und erfolgreiche Firmengründung. 34

PROFESSOR WERNER, SIE HABEN IHR MEDIZINSTUDIUM 1980 AUFGENOM- MEN. WAS WAREN DAMALS IHRE ERWARTUNGEN IN DIE ENTWICKLUNG UND WO SEHEN SIE JETZT, 40 JAHRE SPÄTER, DIE MEDIZIN? Ich habe immer davon geträumt, Arzt zu werden. Als es dann tatsächlich begann, in den ersten vier Se- mestern, wo man ja noch nicht so viel mit Patient:innen zu tun hat, fragte ich mich aber schnell: Das kann es doch nicht gewesen sein. Ich erinnere mich, wie wir mit Schere bewaﬀnet Chromosomen ausgeschnitten und die nebeneinandergelegt haben, die vermeintlich zueinander gehörten. Ich habe damals die Professorin für Genetik gefragt: „Ausschneiden und Chromosomen nebeneinanderlegen? Ist das wirklich der Stand der Forschung?“ – „Ja“, sagte sie, „genau.“ Spätestens da war mir klar, dass die Medizin vor einem ungeheuren Schub steht; und tatsäch- lich wäre das heute unvorstellbar. Was ich damit sagen will: Mich beeindruckt, welchen Wandel ich begleiten dur!e. Ein anderes Beispiel: Querschnittslähmung. Ich habe mich damals gefragt: Wie kann man verletztes Rückenmark wohl so re- parieren, dass Menschen wieder gehen können? Und heute gibt es das Exoskelett oder Verfahren, die es ermöglichen, über Nervenpotenziale, über Gehirnleistung, Bewegungen auszulösen. Drittes Beispiel: Wenn früher ein Herzinfarktpatient ins Krankenhaus kam, dann lag er dort teilweise wochenlang, die ganze Zeit den Tod vor Augen. Heute sind Patient:innen manchmal nach wenigen Tagen wieder am Arbeitsplatz. WAS HAT SICH IN DEN JAHREN DANACH NOCH GEÄNDERT? Natürlich kam die Computertechnologie dazu. Nehmen wir das &ema Mikrobiom. Wir alle haben unfassbar viele Mikroorganismen in und auf uns und wissen gar nicht, was diese Bewohner im Schleimhauttrakt und auf der Haut für unsere Krank- heiten oder für die Wirksamkeit von Medikamenten bedeuten. Wir wissen aber, dass sich diese &ematik durch Künstliche Intelligenz (KI) und durch Quanten- computer au(lären lässt. Wir werden das Mikrobiom nutzen und beeinﬂussen können, um bestimmte Krankheiten zu behandeln. Das wird der nächste große Schritt. Oder der Schlaf: Wir werden kün!ig am Schlafverhalten erkennen kön- nen, ob zum Beispiel ein Mensch mit einer chronischen Darmerkrankung einen Entzündungsschub vor sich hat – und das, bevor die ersten spürbaren Symptome erkannt werden. Das alles gelingt aber nur mit digitaler Technologie, mit der Di- gitalisierung, mit Daten, mit KI. Meiner Ansicht nach werden in den nächsten 40 Jahren nahezu alle Krankheiten viel früher erkennbar sein. Sie werden entweder heilbar oder chroniﬁzierbar sein, was dazu führt, dass die Menschen viel, viel seltener daran sterben. 37

SIE KLINGEN EUPHORISCH. GLEICHWOHL KÖNNEN WIR DAS INTERVIEW JETZT NICHT BEENDEN ... Ja, weil ich sehe, wo die Reise aktuell immer noch hin- geht. Ich würde mich natürlich freuen, wenn Deutschland an dieser Entwicklung in angemessenem Maße teilnehmen könnte und nicht nur staunend ins Ausland schauen müsste. Aber das ist leider viel wahrscheinlicher, weil wir durch den Datenschutz maximal gehemmt werden. Sobald wir einmal visionär denken und sagen: Da geht die Zukun!smedizin hin, melden sich die Bremser, die Verharrer und Verweigerer zu Wort. Dabei geht es dann meist gar nicht um futuristische Ziele, es geht um einen europäischen Standard, um das elektronische Rezept, um Vermeidung von Wartezeiten. Denn genau in diesen Momenten fängt der Daten- schutz an, die Innovation zu hemmen. Gerade im Gesundheitswesen. Und dazu kommt noch der Lobbyismus. Jemand hat mal gesagt, dass in Deutschland der Lobbyismus im Gesundheitswesen am stärksten ausgeprägt ist – fast so stark wie in der amerikanischen Waﬀenindustrie. Das zeigt: Die Veränderungsbereitscha! fehlt in unserem Land in erschreckender Form, wir hemmen uns selbst, darin ist Deutschland wahrscheinlich Weltmarktführer. WENN SIE ÜBER DAS GESUNDHEITSWESEN ZU ENTSCHEIDEN HÄTTEN, WAS WÜRDEN SIE TUN? WAS WÄREN IHRE KONKRETEN NÄCHSTEN SCHRIT- TE? Ich würde sagen, und ich sage: Wir brauchen zwingend eine bundeweite Di- gitalstrategie, eine maximale Oﬀensive. Die fehlt seit Jahrzehnten. Bundesweit bedeutet das dann auch Vorgabe und damit die Abkehr vom hemmenden Föde- ralismus bei gesundheitsrelevanten Aufgaben, woran bisher jeder Gesundheits- minister mit guten Ideen scheiterte. Gesundheitswesen muss Bundessache sein. Doch statt eines unverzichtbaren Digitalministeriums haben wir jetzt unter der neuen Regierung die Digitalbranche ans Verkehrsministerium gehängt. Es ist im- mer wieder das Gleiche. Wir müssen also, wie es andere Länder vorgelebt haben, Beispiel Dänemark, eine langfristige Strategie aufsetzen und umsetzen, unabhän- gig davon, wer gerade regiert. Im Gesundheitswesen der Zukun! muss die Uni- versitätsmedizin Koordinationscharakter haben, weil sie für Lehre, Forschung, Krankenversorgung und in weiten Bereichen auch für Weiterbildung zuständig ist. Sie steht in der Verantwortung, die ganzen Patientendaten zu analysieren. Wir haben in Deutschland eine Versorgungsforschung, die viel, viel mehr Potenzial hat, aber wir nutzen sie nicht. Wir wissen zum Beispiel gar nicht wissenscha!sba- siert, was in Praxen passiert. Wir wissen gar nicht, was mit Menschen in der Re- habilitation passiert. Prävention erschließt sich uns überhaupt nicht. Wir hätten aber die Chance zu sagen: Alle Gesundheitsdaten in Deutschland werden kün!ig wissenscha!lich analysiert. Vorher allerdings müssen sie erhoben werden, und das darf nicht am Datenschutz scheitern. Dazu ist eine funktionierende elekt- ronische Patientenakte mit allen Gesundheitsdaten, und zwar verpﬂichtend für alle Bürger:innen, zwingend erforderlich. Aber natürlich erleben wir auch hier: Bedenken. Aus der Politik höre ich nur Lippenbekenntnisse auf Wahlveranstal- tungen. Allerdings machen sich damit die dafür Verantwortlichen auch schuldig: Leider sterben immer wieder Menschen, weil kein Zugriﬀ auf ihre Gesundheits- 38

daten möglich ist. Ein Trauerspiel. #toddurchdatenschutz ist leider viel zu o! zur Realität geworden. SIE FORDERN DIE REDUZIERUNG DER ZAHL VON KRANKENHAUSBETTEN UND SCHLIESSUNG VON KRANKENHÄUSERN. Wir haben einen Pﬂegenot- stand, ja. Ich wage aber die &ese: Nicht die Anzahl der Pﬂegekrä!e, sondern die der Krankenhausbetten und die Form unserer Organisationsstruktur ist das Problem. Was die Anzahl der Pﬂegekrä!e in Krankenhäusern angeht, stehen wir in Europa im guten Mittelmaß – in der Anzahl der Krankenhausbetten sind wir jedoch Weltmarktführer. Also müssen wir die Betten dramatisch reduzieren. Nur scheitert das an der Politik. 2004 wurde das Fallpauschalensystem aufgebaut mit dem Ziel, den Krankenhausmarkt zu bereinigen. Was dazu führte, dass sich ge- schä!stüchtige Krankenhausmanager auf Krankheitsbilder fokussierten, mit denen mehr Geld verdient werden konnte. Auf der anderen Seite mussten Uni- kliniken etwa Lebertransplantationspatienten bewältigen, was in diesem Vergü- tungssystem überhaupt nicht ﬁnanziell abbildbar war. So ging die Schere auch zwischen ökonomisch gesunden Krankenhäusern und angeschlagenen Universi- tätskliniken auseinander. Das ist über die Jahre etwas angepasst worden, ehe 2022 von Gesundheitsminister Lauterbach die „größte Revolution seit 20 Jahren“ ange- kündigt wurde. Und was steckt dahinter? Wieder ein verändertes Vergütungssys- tem. Selbst wenn es funktionieren würde, dauerte es Jahre, ehe Veränderung ein- tritt, denn die Last wird für Fachkrä!e immer schwerer, weshalb ein Teil davon den Beruf aufgibt. Wir müssen einfach anerkennen: Krankenhausbetten müssen deutlich reduziert, Krankenhäuser müssen teilweise geschlossen, teilweise müs- sen sie umgebildet werden – zum Beispiel in Alten- und Pﬂegeheime. Sonst fehlen in wenigen Jahren 500.000 Pﬂegekrä!e. Was das bedeutet, ist klar: Wir müssen andere Menschen befähigen, Pﬂegeleistungen zu übernehmen – durch bestimmte Tutorials, die bestimmte Handgriﬀe und Zuwendungen lehren. Und dazu muss die größte deutsche Digitaloﬀensive kommen. LASSEN SIE UNS AUF ETWAS POSITIVES ZURÜCKKOMMEN: WAS ZEICH- NET SICH IHRER MEINUNG NACH IN DER BEHANDLUNG VON KRANKHEITEN HEUTE AB, WAS UNS VIELLEICHT 2030 SCHON HILFT? WELCHE GROSSEN ENTWICKLUNGEN SEHEN SIE? Sie haben vor allem mit Analytik, Datenwissen- scha!en, KI zu tun. Nehmen wir die sogenannten seltenen Erkrankungen. Bei Patienten, die davon betroﬀen sind, dauert es im Schnitt sieben Jahre, bis sie erkannt sind. Das bedeutet: ganz viel Leid, Enttäuschung, unzählige Arzt- und Krankenhausbesuche. Heute ist klar: Wenn man die Symptome dieser Patienten zusammenfasst, deren Befunde dazu gibt und den Computer einbindet, hat man teilweise die richtigen Diagnosen in wenigen Minuten. An solchen Entschei- dungsunterstützungs-Systemen kommen Ärzt:innen kün!ig nicht mehr vorbei. Aber dazu gehört natürlich auch ein verändertes Mindset: Ich muss zulassen wol- len, dass mir die Maschine hil!. Die Patient:innen tun es sogar selbst schon: Sie befragen Dr. Google – übrigens ohne Rücksicht auf Datenschutz. Wir haben seit 39

Jahren in der Onkologie beobachten können, dass personalisierte Medizin mehr und mehr hil!. Man hat die Tumorcharakteristika, analysiert diese Daten zu den Patienten und kommt zu einer Vorschlagsliste von zwei, drei &erapieverfahren, ganz eng angebunden an Studienwissen, das über Jahre weltweit zusammengetra- gen wurde. So entsteht eine viel höhere Wahrscheinlichkeit zur Heilung. Oder der Bereich Gentechnologie, in dem versucht wird, Gendefekte zu reparieren. Hier stehen wir am Anfang, aber in 10, 15 Jahren werden riesige Fortschritte gemacht sein. Und so sehen Sie nur an diesen wenigen Beispielen: Wir erleben gerade eine Revolution in der personalisierten Medizin. SO GUT DAS KLINGT: WER BEZAHLT DAS ALLES? Das ist ein Riesenproblem. Wir stellen schon heute fest, dass das Gesundheitswesen volkswirtscha!lich ent- gleitet. Die Krankenkassen haben erhebliche Schwierigkeiten, all die Leistungen zu vergüten. Das heißt: Wir müssen die Menschen mehr in die Selbstverantwor- tung nehmen, viel mehr auf Prävention setzen. Menschen müssen, wann immer es geht, außerhalb von Krankenhäusern behandelt werden. Damit entlasten wir obendrein das Personal. Warum machen wir es zum Beispiel nicht so, dass alle Menschen mit einer Smartwatch ausgestattet werden oder mit anderen Tracking- systemen, worüber wir Gesundheitsdaten analysieren können, worüber wir An- zeichen für Herzinfarkte, für schwere Rhythmusstörungen rechtzeitig erkennen, bevor sie dann manifest werden und das Gesundheitssystem wirklich belasten? Das könnten wir! Überlegen Sie doch mal, in welche Vorhaben zig Milliarden Euro ﬂießen. Wie wichtig ist uns die Volksgesundheit? Ohne solche oder andere Strategien wird sich die Zweiklassenmedizin noch viel stärker herauskristallisie- ren, als es heute schon der Fall ist. SIE DÜRFEN ZUM SCHLUSS EIN BISSCHEN TRÄUMEN: DIE MENSCHEN ACHTEN ALLE AUF IHRE GESUNDHEIT, DIE BETTENPROBLEMATIK IST GELÖST, WIR HEILEN KRANKHEITEN BESSER, HABEN AUCH DAS GELD DAZU – WOHIN FÜHRT DAS? WIE SIEHT DIE GESELLSCHAFT DER ZUKUNFT AUS? Wenn der Da- tenschutz auf ein angemessenes Maß rückgeführt ist, wenn wir ideal alle Daten analysieren können, Menschen sich selbst vermessen, dann bin ich davon absolut überzeugt, dass diejenigen, die heute geboren werden, nicht selten 120 bis 150 Jahre alt werden können. Viele der Menschen, die heute geboren werden, wissen dann auch, dass sie sich nicht so ernähren sollen, wie sich meine Generation er- nährt hat. Sie wissen, dass Prävention unverzichtbar ist, zum Beispiel durch Tra- ckingsysteme. Das ist schon mal eine viel bessere Ausgangssituation. Und dann wird ja die Medizin während ihrer Lebenszeit, also in den nächsten 50, 60, 70 Jahren, aus den obengenannten Gründen unfassbare Fortschritte machen. Die älteste Person der Welt war ja schon über 120, das zeigt ja, dass es geht. Aber es wird noch viel häuﬁger vorkommen. Doch wir müssen auch an meine Genera- tion denken: Wenn deren Hirnleistung im Alter abnimmt, weil ihr Verhalten, ihre Lebensumstände nicht so gut waren, bedeutet das: Es wird in der Zukun! auch immer mehr ältere Menschen geben, von denen wir gar nicht wissen, wie wir 40

mit ihnen umgehen sollen. Die von der Familie vielleicht nicht gepﬂegt werden, die dement sind, die gar nicht in einer Räumlichkeit untergebracht sind, die für Demente gut ist. Dafür wird man Lösungen ﬁnden müssen. Und es kommt ein neues &ema auf uns zu: Hitze. Sie wird uns immer mehr zu schaﬀen machen. Viele Krankenhäuser haben keine Klimaanlagen. Heute sterben schon jedes Jahr in Deutschland Tausende an den Folgen der Hitze. Das wird um ein Vielfaches zunehmen. Und es tri* natürlich vor allem die Schwachen. WENN MAN IHNEN ZUHÖRT, HÖRT MAN SEHR VIEL BEGEISTERUNG UND SEHR VIEL FRUST. WAS ÜBERWIEGT? UND WÜRDEN SIE ALLES WIEDER SO MA- CHEN, ALSO NOCH MAL MEDIZIN STUDIEREN UND SICH IN DIESES POSITIVE CHAOS STÜRZEN? Ja, sofort und ohne zu zögern. Dass Begeisterung und Frust zusammenkommen, das würde ich sofort unterschreiben. Aber die Begeisterung überwiegt natürlich. Meine Tochter studiert auch Medizin. Ich habe mich dar- über sehr gefreut und ihr gesagt: Du wirst in diesem Studium einen Wandel er- leben und mitgestalten können, wie es ihn noch nie in der Medizingeschichte der Menschheit gegeben hat. Prof. Dr. Jochen A. Werner, Vorstandsvorsitzender Universitätsmedizin Essen, treibt die digitale Transformation zum Smart und Green Hospital. Zuvor war er Direktor der Marburger Univ.-HNO-Klinik, anschließend Geschäfts- führer der UKGM GmbH. Werner ist Mitglied der Leopoldina, er sieht Digitalisierung als den Hebel, um die Gesundheitsversorgung gleichermaßen leistungsfähig, finanzierbar und menschlicher zu machen. 41

Freitag, 19. April 2030. Am Vorabend meines Geburtstages hat mich mei- ne Familie mit einem kleinen Umtrunk überrascht. „Ein Glas Wein muss schlecht gewesen sein“, das war früher unter Kumpels ein Running Gag, wenn wir zu tief ins Glas geschaut hatten. Auch gestern muss das so gewe- sen sein, denke ich. Verkatert gehe ich ins Bad. Dort begrüßt mich Amazons Sprachsystem Alexa mit dem alten Happy-Birthday-Song von Stevie Wonder. Der Hightech-Spiegel signalisiert mir auf einem kleinen Monitor, dass ich gesumpft habe, und beauftragt Olive Diagnostics, der Sache auf den Grund zu gehen. Der Health-Spezialist bietet Analysetools für die Toilette an. Die schnelle Urinanalyse liefert Alexa via Vernetzung weitere Daten über meinen gesundheitlichen Zustand. Nach dem Zähneputzen und der Morgentoilette be- komme ich also meinen täglichen Health-Report: )DQYKHBGDM(K·BJVTMRBGYTL(DATQSRS@FTMCYTL,@SDQ%DQ·ADQL¡xHFD "KJNGNKJNMRTL ADDHMSQ¡BGSHFS CDHMD J±QODQKHBGD TMC FDHRSHFD -DHRSTMFRE¡GHF JDHS%DHMD6QHMVDQSDJ±MMSDMADRRDQRDHMRHMC@ADQHM0QCMTMF-@RRSQNSYCDL C@R"TSNMNBGCQDH4STMCDMHMCDQ(@Q@FD#DJ¡LOEDMJ@MMRSCTCDHMD,NOE RBGLDQYDMLHSCDL.HSSDK,@SDQEKXC@RFDQ@CDHMCDQ"L@YNM"ONSGDJDYTL 4NMCDQOQDHRUNM"L@YNM$NHMR@MFDANSDMVHQC4@F+@gJ@TEDHBG Amazon-Prime-Day wird es gegen Mittag mit einem Expresszuschlag von 25 Prozent per Drohne zustellen. Science-Fiction wird immer mehr zu Science-Faction. Unsere Welt ist Ende der 2020er-Jahre eine andere. Wir steuern auf eine Zukun! zu, in der wir alles, was gemessen werden kann, messen. „Es wird eine Welt aus ex- zeptioneller, radikaler Transparenz“, prognostizieren Peter H. Diamandis und Steven Kotler in ihrem „New York Times“-Bestseller „&e Future is fas- ter than you think“ von 2020. Willkommen in der „Privacy is dead“-Welt. Forscher der US-Universität Stanford rechnen damit, dass bis zum Ende des Jahrzehnts weltweit 500 Milliarden Devices Daten sammeln. Amazon ko- operiert deshalb schon heute mit dem Bau- und Wohnunternehmen Lennart – der Nummer eins in den USA –, um für ausreichend Sensorik in Haushalten zu sorgen. So wird zum Beispiel sichergestellt, dass in neuen Wohnhäusern Smart-Home-Technologie aus Seattle vorinstalliert ist. Die Erde bekommt eine Art seismografische Info-Elektrohülle. Aus Badezimmern werden Med- Check-Studios mit einer Vielzahl an Sensoren. So analysieren etwa Zahn- bürsten kleinste Blutpartikelchen und erstellen daraus tagesaktuelle Blutbil- 43

der. Urinproben analysieren Spezialisten wie Medipee aus Moers oder Olive Diagnostics aus Israel mit Plug‘n‘Play-System direkt an der Toilette. Um die Analyse des Stuhlgangs kümmert sich das US-Unternehmen Dieta Health. Alle Infos werden dann von Amazon Care, der Gesundheitstochter des Online- Versandhändlers, direkt ausgewertet. Die Ergebnisse liest Alexa vor, ergänzt sie mit medizinischen Tipps, lobt oder tadelt uns mit einem motivierenden Cheer-up-System. AMAZON ATTACKIERT DEN MEDIZIN-MARKT Amazon, Google und Co. ante portas: Der renommierte New Yorker Mar- keting-Professor Scott Galloway geht davon aus, dass große Digitalkonzerne mit ihrer IT-Power wie Künstlicher Intelligenz (KI) den Gesundheitsmarkt disruptie- ren und revolutionieren werden. Der Multi-Milliarden-Dollar-Markt gilt als der Wachstumsmarkt für die Silicon-Valley-Hyper-Scaler. Galloway vergleicht die Lage der US-Gesundheitsbranche mit einem verwundeten Wal, der ziellos im Meer treibt und ausblutet. „Raubtiere ziehen ihre Kreise. Das Blut im Wasser ist die unverdiente Gewinnspanne.“ Amazon sei der lauernde Megalodon, ein rund 20 Meter langer Urzeithai mit gigantischem Kiefer und riesigen Zähnen. Amazon attackiert den Medizin-Markt. So wurde für fast vier Milliarden US- Dollar One Medical aus San Francisco übernommen. Die Poliklinik-Kette oﬀeriert ihren Kunden Abo-Services zur virtuellen oder persönlichen medizinischen Betreu- ung. Für Amazon bedeutet das den drittgrößten Zukauf nach der Supermarktket- te Whole Foods und den Filmstudios Metro-Goldwyn-Mayer (MGM). „Wir glau- ben, dass die Gesundheitsversorgung ganz oben auf der Liste der Dienstleistungen steht, die neu erfunden werden müssen“, sagt Neil Lindsay, Leiter des Gesundheits- geschä!s bei Amazon. Keine andere Branche arbeite unwirtscha!licher, kritisiert auch Galloway. „Wenn wir die gleiche Rendite auf unsere Gesundheitsausgaben hätten wie andere Länder, würden wir alle 100 Jahre alt werden, ohne krank zu sein.“ Galloway rechnet vor, dass sich die Pro-Kopf-Ausgaben für das Gesund- heitswesen in den USA vervierfacht haben, von 2.968 Dollar im Jahr 1980 auf 12.531 Dollar im Jahr 2020. So wuchs ein riesiger Wirtscha!szweig heran, in dem 13 Prozent der US-Amerikaner arbeiten und dessen Gesamtausgaben ein Fün!el des Bruttoinlandsprodukts der USA ausmachen. Die digitalen Haie wollen Sickcare in Healthcare transformieren, also unser bisheriges Krankheits- und ärztliches Reparatursystem in eine vitale Vorsorgewelt umwandeln. Das Ziel: Krankheiten rechtzeitig erkennen und durch individuel- le Medizin optimal kurieren. Aktuell wird in der Medizin o! mit der Gießkanne gearbeitet: Wer über Kopfschmerzen klagt, bekommt etwa eine Aspirin-Tablette verschrieben, egal wie groß, wie schwer und wie alt er oder sie ist. One-size-ﬁts- all-Medizin ist ein Anachronismus. Mit Amazon & Co. werden die Zeiten für jährliche Gesundheitschecks bald vorbei sein. Aus Patientenakten werden Datenströme, 24/7 aktualisiert. Doch 44

worin besteht der Vorteil, sich in die Hände eines digitalen Kraken wie Amazon zu begeben? Was heute für uns nach einer düsteren Zukunftsvision à la „1984“ von George Orwell klingt, wird bald mit klaren Leistungsversprechen und fi- nanziellen Vorteilen verknüpft werden. Denkbar ist etwa, dass Amazon-Care seine Kunden mit einer Discount-Krankenversicherung und dem Versprechen, 20 Jahre länger gesund zu leben, ködert. Wer die Police unterschreibt, willigt zugleich ein, sich permanent kontrollieren zu lassen. Für die Gesundheit wer- den zudem Fitness-, Verhaltens- und Ernährungstipps zur Pflicht. Amy Webb, CEO des Future Today Institute, beschreibt es auf dem digitalen Zukun!sfestival SXSW 2022 in Austin/Texas, so: „Wer sich nach einem Arbeits- tag zu wenig bewegt hat, kann erst den Motor seinen Autos anlassen, nachdem er 50-mal um das Auto gelaufen ist oder 20 Liegestütze gemacht hat.“ Danach gibt es vom Tracker grünes Licht, der Tesla öﬀnet sich für die Heimfahrt. Kunden, die einen über den Durst trinken, bekommen entweder eine Er- mahnung, eine Strafe oder werden als Wiederholungstäter aus dem Spartarif gefeuert. Wer sich dagegen vorbildlich verhält, etwa seine Diät durchhält und Gewicht verliert, bekommt immer wieder Lob vom Sprachsystem Alexa. Ein digitales Zuckerbrot-und-Peitsche-System. Fraglich ist, wer 2030 überhaupt noch mit dem Auto ins Büro fährt. Meta- CEO Mark Zuckerberg glaubt fest an das Metaverse, einen wichtigen Teil des Web 3.0. Metaverse ist die nächste Stufe des Internets. Deshalb hat er seinen Konzern PR-wirksam von Facebook in Meta umgetauft. IN DER ZUKUNFT KÖNNEN WIR DANK INTERNET RIECHEN UND BERÜHREN Für die Futuristin Webb ist Metaverse „ein Oberbegriff für Technologien, die die Kluft zwischen der physischen und der digitalen Welt überbrücken“. Für sie steht er für virtuelle Realität, gemischte Realität, erweiterte Realität. Es enthält auch Wearables-Technologie wie Uhren, Fitness-Tracker und intel- ligente Brillengläser. Web 1.0 diente Info-Zwecken, Web 2.0 steht für Social Media, und im Web 3.0 gibt es eine Parallelwelt mit Assets, also Besitztümern, die wir entwickeln, aufbauen oder kaufen. Das Internet der nächsten Version wird sinnlicher und körperlicher. Hand- bewegungen werden wichtiger, um Aktionen auszulösen. Neu sind dann Ge- rüche und Berührungen. Davon ist Eric Yuan überzeugt. Der Zoom-Gründer geht davon aus, dass wir uns künftig virtuell berühren und den Kaffee des Gesprächspartners riechen werden, wenn wir online sind. Obendrein wird der Mensch gläsern. Bald liest Zoom mit, analysiert die Gesichter der Gesprächs- partner und gibt Infos, ob jemand im Video-Call gerade mit seinen Gedanken ganz woanders ist oder ein Nickerchen hält. „Wer weiß schon, was der Ge- sprächspartner aus Peking wirklich denkt“, sagt der gebürtige Chinese. Zoom gibt irgendwann wichtige Tipps zur Mimik und übersetzt das gesamte Ge- spräch simultan. Keine Frage, das Internet ist künftig immersiver und mensch- 45

licher. Vorbei die Zeiten, in denen wir stumpf vor einem Screen sitzen und auf die Tastatur hämmern. Spätestens 2030 treffen wir uns in virtuellen Räumen und genießen ein neues Online-Lebensgefühl, in dem Realität und Virtualität immer mehr verschmelzen. Mit unseren Avataren mäandern wir dann in High-Fidelity-Qualität durchs Netz. Und warum sich nicht für jeden Zweck unterschiedliche Egos zulegen? Im seriösen Job sehen wir anders aus als beim Freizeittreff mit Freunden, beim Shopping oder beim Flirt an der Bar. So wie wir jetzt schon unterschiedliche Social-Media-Auftritte auf Tinder, Facebook und LinkedIn haben. Wer wird 2030 der Versuchung widerstehen, sich mittels 3-D-Avatar auszutoben – mit Kulleraugen, Sommersprossen, faltenloser Haut, sportlich- athletisch oder mit pinken Haaren? BEZAHLT WIRD IN KRYPTO-WÄHRUNGEN Metaverse als Schwindlerverse – eine digitale Parallelwelt der Täuschung. Fakes als Regel sind für die Online-Marketing-Wirtscha! eine gigantische Herausforderung. Wie will die Finanzindustrie etwa Produkte für die Alters- vorsorge bewerben, wenn im Netz niemand altert und alle gesund, schlank und forever young sind? Reale Umsätze wird es etwa in virtuellen Metaverse-Shops von Adidas und Nike geben. Wer neue Sneaker braucht, hat online die Qual der Wahl. Bezahlt wird mit Krypto-Währungen. Die modischen Treter gibt es dann doppelt, einmal virtuell als schickes Accessoire und einmal via Lieferdienst nach Hause. Den ersten Boom in der Parallelwelt dür!e die digitale Mode erleben. Schließ- lich möchte gut gekleidet sein, wer im virtuellen Raum Städte besucht oder einfach nur in einer Bar ﬂirtet. Alles geht, nix ist unmöglich. Spannende Pilotversuche gibt es auch in Altenheimen. Senioren bekom- men VR-Brillen und besuchen virtuell ihrer Lieblingsplätze, Bekannte oder Verwandte. Adieu, Pflegeheim-Tristesse mit Trashfernsehen als Dauer-Zer- streuungskanal für Oma und Opa. Noch steckt Metaverse aber in den Kinderschuhen. Es gibt ja hierzulande noch nicht einmal ﬂächendeckend 5G, um ruckelfrei am Geschehen teilzunehmen. Faszination und Goldgräberstimmung wachsen, seit sich Facebook in Meta um- getau! hat. Auf dem Digitalfestival SXSW in Austin war Metaverse 2022 das be- stimmende &ema. Deutschland ist da traditionell skeptischer ob der Chancen der Parallelwelt. Auf dem Hamburger Digitalfestival OMR spielte Metaverse im Mai 2022 eigentlich keine Rolle. Was macht das Metaverse so spannend? Unser Leben war immer durch die Gesetze der Physik begrenzt. VR stellt diese Regeln auf den Kopf. Sie ermöglicht es uns, Erfahrungen zu digitalisieren und unsere Sinne in eine computergenerierte Welt zu teleportieren, in der die Grenzen der Vorstellungskra! die einzige Bremse für die virtuelle Realität sind. Warum nicht aus Jux und Dollerei wie bei Harry Potter auf Besen durch die Gegend ﬂiegen? 46

Klar, das Spiel mit Avataren gibt es schon lange. Skeptiker verweisen auf das Vi- deospiel Second Life, das am 23. Juni 2003 startete. Mittels Avataren wird inter- agiert, gespielt oder Handel betrieben. 2030 wird man sagen, dass das die Stein- zeit der Parallelwelt war. Turbo für unsere neue Welt ist eine sich beschleunigende Computerpower. Rechner werden immer leistungsfähiger, und der nächste Ul- traturbo steht schon bereit: Er steckt im rasend schnellen Quantencomputer mit seinen Qubits. Experten sprechen vom Mooreschen Gesetz, das schon 1965 vom Intel-Mit- begründer Gordon Moore formuliert wurde. Es besagt, dass sich die Anzahl der Schaltkreiskomponenten auf einem Computerchip in regelmäßigen Zeiträumen von bis zu zwei Jahren verdoppeln lässt. Die Entwicklung ist atemberaubend, Rechner bekommen immer mehr Power. Graham Kendall, Informatik-Professor an der Uni- versity of Nottingham, hat errechnet, dass bereits ein iPhone 6 die Navigationsbe- rechnungen von 120 Millionen Apollo-Missionen gleichzeitig durchführen könnte. Mittlerweile stößt die Entwicklung jedoch an physikalische Grenzen – es wird eng auf den Chips. Die Hoﬀnungen für weitere Entwicklungssprünge ruhen auf dem Quantencomputer. Dahinter steckt eine Welt, in der völlig neue Gesetze herrschen. „Elektronen verhalten sich plötzlich wie Wellen, können an mehreren Orten gleichzeitig sein, und Barrieren durchtunneln, die sie klassisch eigentlich nicht überspringen dür!en“, sagt Alexander Glätzle, Gründer von Planqc, einem hoﬀnungsvollen europäischen Quantum-Start-up. Die Grundlagen der Quanten- mechanik, die Materie auf diesen Längenskalen beschreibt, wurden bereits vor einem Jahrhundert von Physikern wie Planck, Bohr, Heisenberg oder Schrödinger gelegt. „Wer also noch kleinere und noch schnellere Computer bauen will, muss anfangen, den Computer mit den Gesetzen der Quantenmechanik zu designen“, sagt Glätzle, der unter anderem an der University of Oxford und am Centre for Quantum Technologies in Singapur geforscht hat. WIR AHNEN NUR, WAS QUANTENRECHNER ALLES VERÄNDERN WERDEN Qubits sind Power pur. Eindrucksvoll haben das die US-Bestsellerauto- ren Peter H. Diamandis und Steven Kotler vorgerechnet. „Ein Quantencom- puter mit 50 Qubits hat 16 Petabyte Speicherplatz. Wäre es ein iPod, würde er 50 Millionen Lieder speichern.“ Ein 60 Prozent größerer Rechner könne be- reits mehr Informationsspeicherkapazität als alle Atome des Universums haben. Quantencomputer sind Rechengenies – angesichts ihrer Schnelligkeit werden sie aber auch jedes Passwort in Sekunden knacken. Weil die Wirkung so ge- waltig ist, spricht die Fachwelt bereits vom „Mooreschen Gesetz auf Steroide“. Das alles übersteigt menschliches Vorstellungsvermögen. Wir ahnen, was die Quantentechnologie in Sachen Innovationskra! und Veränderung bedeutet. Eu- phorie und Hoﬀnung sind groß, dass wir bald neue Medikamente, Chemikalien und Materialien bekommen. Der Quantensprung könnte einen Goldrush in Wirt- scha! und Gesellscha! auslösen – analog zur Internet New Economy. Eine der 47

größten Hoffnungen ruht zum Beispiel auf der Medikamentenentwicklung. Schon jetzt macht die IT-Forschung sie ökonomischer – etwa mit lernfähiger Software, die den Trial-and-Error-Labor-Spürsinn berechenbar macht. „Das Potenzial ist gigantisch, mithilfe von KI und Algorithmen neue Medikamente und gezielte Therapien entwickeln zu können“, gab Andreas Braun von der globalen Technologie-Beratung Accenture dem „Handelsblatt“ zu Protokoll. So setzt die Eidgenössische Technische Hochschule Zürich (ETH) Algorith- men ein, um neue Antibiotika zu entwickeln. Früher hätten die Forscher müh- sam im Labor nach Wirkstoffen gesucht, heute werden per Computer digita- le Bibliotheken nach bakteriellen Genomen durchstöbert. Der Weg zu neuen Medikamenten wird mit Quantentechnologie bald sehr viel kürzer werden. Der Qubits-Push bei KI wird auch Auswirkungen auf den Arbeitsmarkt ha- ben. Schon jetzt übernehmen Rechner immer mehr Tätigkeiten – selbst qua- liﬁzierte Jobs. So bietet das So!wareunternehmen Dialpad aus San Francisco KI-gestützte Kommunikation an, die etwa in Callcentern von Netﬂix und Salesforce bereits eingesetzt wird. Das So!waresystem hört bei Kundenanrufen mit, analysiert und gibt optimale Antworten vor. Wenn Kund:innen verärgert sind, empﬁehlt Dialpad dem Callcenter-Agent eine Antwort, die versöhnlich und tröstend wirkt. Der Kundenberater bekommt fortwährend Vorschläge, wie er das Telefonat führt und am Ende auch noch ein Produkt verkau!. Der Vorteil für Unternehmen: Kunden- und Systemberatung kann kün!ig quasi jeder sofort machen. Aufwendige Produktschulungen gehören der Vergangenheit an. Dass Computer perfekt telefonieren können, hat Google im Mai 2018 mit seinem Service Duplex gezeigt. Damals eine Weltsensation, die Sundar Pichai persönlich ankündigte. Der Google-CEO präsentierte auf der Bühne, wie der Butler-Dienst eine KI-gesteuerte Stimme verwendet, um Telefontermine beim Friseur oder im Restaurant zu vereinbaren. Das Besondere: Der Google-Ro- boter machte im Telefonat Pausen, verwendete Ähms und imitierte so perfekt eine menschliche Stimme. Nach dem Gespräch bestätigte der Roboter die Re- servierung per E-Mail und im Kalender. Derzeit übernimmt Duplex etwa Check-ins bei Fluggesellschaften, Reser- vierungen von Restaurants, Friseurterminen und Kinokarten oder den On- line-Kauf von Lebensmitteln. „In Zukunft könnte der Dienst noch viel mehr können, denn Google ist nur durch die Leistungsfähigkeit seiner KI wirklich begrenzt“, prognostiziert der Online-News-Dienst Android-Authority. Das Problem wird die Quantentechnologie mit Sicherheit lösen. FORSCHER WERDEN ORGANISMEN DESIGNEN Wachsende Computerwucht kombiniert mit menschlichem Erfindergeist führt auch dazu, dass das Undenkbare denkbar ist: „Computer und Biologie werden eins“, sagt die Zukunftsforscherin Webb. Ihre Vorhersage: Forscher werden Organismen designen oder redesignen, um ihnen einen neuen oder einen besseren Zweck zu geben. „Spätestens in zehn Jahren werden wir über 48

synthetische Biologie genauso sprechen wie heute über Künstliche Intelligenz.“ Man könne dann „biologische Systeme analog zu Computern programmie- ren“, sagt Webb. Dafür werde eine DNA zuerst in einem elektronischen Gerät wie einem Sequenzer geladen, danach mit einem So!ware-Tool au%ereitet und schließlich mit einem Code verbunden. Am Ende werden neue DNA-Moleküle ausgedruckt. Führend in dieser Disziplin ist unter anderem Twist Bioscience. Der Si- licon-Valley-Senkrechtstarter hat eine innovative DNA-Syntheseplattform entwickelt, um Biologie zu industrialisieren. Ziel ist es, synthetische DNA auf einen Siliziumchip zu schreiben. Twist will etwa Antikörperbibliotheken für die Arzneimittelentwicklung aufbauen. Twist-CEO Emily Leproust träumt langfristig von einer digitalen Daten- speicherung in der DNA. Was unglaublich klingt, ist im Silicon Valley For- schungsalltag. „Hardware (Computer) und Wetware (Biologie) verschmelzen miteinander“, ist die Futuristin Webb überzeugt. Stark ist die synthetische DNA im Speichern von Daten. Der Bedarf, Infor- mationen zu konservieren, wächst, je größer etwa die Parallelwelt Metaverse wird. Microsoft und die University of Washington arbeiten bereits daran, Vi- deos und Dokumente in einer künstlichen DNA zu speichern und abzurufen. DIE GEFAHR: WENN COMPUTER PLÖTZLICH SCHLAUER SIND ALS MENSCHEN Synthetische Biologie lässt die Wissenschaft träumen und Unternehmen wie Roswell Biotechnologies aus San Diego aufblühen. CEO Paul Mola digi- talisiert die Biologie mit molekularer Elektronik, um Krankheiten vorherzu- sagen, zu verhindern und zu behandeln. Sein Unternehmen hat den weltweit ersten Chip für molekulare Elektronik entwickelt. Roswell setzt auf innovative Molekül-Technologie, die viel weniger Platz braucht als Transistoren. Wirt- schaftsexperten träumen bereits davon, dass Biotech-Unternehmen wie Ros- well den Hightech-Riesen wie Intel den Rang ablaufen könnten. So weit ist es aber noch nicht. Sicher ist dagegen, dass es in den 20er-Jahren tektonische Veränderungen in Wissenschaft und Wirtschaft gibt. Grenzen werden aufge- brochen, Branchen verschwinden, kein Stein bleibt auf dem anderen. Darin liegen sowohl Chancen als auch Risiken. Positiv: Technologie könn- te der Schlüssel sein, um etwa die größten Probleme der Menschheit wie den Klimawandel zu stoppen. Innovationen und massive Investitionen werden uns helfen, saubere Technologien zu entwickeln, ist sich Microsoft-Gründer Bill Gates sicher. Der negative Aspekt: Technologien bergen apokalyptische Ge- fahren, wenn etwa sich selbst programmierende Rechner ein Eigenleben ent- wickeln und schlauer werden als Menschen. Fachleute sprechen von starker Künstlicher Intelligenz oder Artificial General Intelligence (AGI). Was wie eine düstere Prophezeiung im Hollywood-Blockbuster klingt, treibt Visionäre wie Elon Musk um. Der Tesla-Chef glaubt, dass wir die Ge- 49

fahren unterschätzen, dass die Menschheit von Rechnern in puncto kognitive Fähigkeiten überholt wird. Kluge Menschen seien zu arrogant, um sich vor- stellen zu können, dass Computer sie intellektuell überholen könnten, „sie sind in Wahrheit viel dümmer, als sie glauben“, ätzt der Visionär gegen die KI- Elite. Eine wichtige Frage lautet, ob KI auch menschliche Intuition kann, die bisweilen völlig unlogisch und trotzdem segensreich ist. Daran zweifelt Max Tegmark. Als Beispiel für Gespür nennt der Physik-Professor am Bostoner MIT den Russen Wassili Archipow. Der war Kommandant eines sowjetischen U-Boots mit Atom-Torpedos, das im Oktober 1962 von amerikanischen Zer- störern eingekesselt wurde. Die US-Marine setzte Übungswasserbomben ein, damit das U-Boot auftaucht. Sich ergeben oder angreifen lautete die entschei- dende Frage unter Wasser. Drei Offiziere mussten einstimmig entscheiden, ob es zum Atomangriff kommt. Archipow stimmte dagegen, obwohl alles für An- griff sprach. Wie hätten Computer damals reagiert, wenn es doch nur eine mögliche logische Lösung gab? Das fragen sich KI-Experten wie Tegmark. Für Musk bedeutet KI eine viel größere Bedrohung für die Menschheit als Atomwaffen. Seine Forderung: rechtzeitige Überwachung von KI. Ist das ge- währleistet, spricht einiges dafür, dass wir moderne Technologie stärker in unser Leben integrieren und beispielsweise unsere Gesundheit kontrollieren lassen. Dann freut sich unser Körper, wenn die KI uns angesichts des Geburts- tags-Hangovers maßregelt. Jens de Buhr ist Verleger der DUP Unternehmer-Medien. Flaggschiffe sind der Newsletter „DUP Weekly“ und das „DUP Unternehmer-Magazin“. Er ist Gründer des Gesundheitsfestivals „Big Bang Health“ in Essen, und er sitzt im Advisory Council des Krach Institute for Tech Diplomacy der US-Universität Purdue. De Buhr absolvierte 1987 nach seinem BWL-Studium ein Volontariat bei der Verlagsgruppe Handelsblatt und ein Trainee-Programm bei der Commerz- bank. 1990 stieg er als Vorstandsassistent bei Gruner + Jahr ein und schrieb für den „Stern“ und „Capital“. 1994 wurde de Buhr Marketingleiter bei Sat.1. 1997 gründete er die Corporate Communication Agentur JDB Media GmbH. 50

Die Welt steckt in einem epischen Kampf zwischen den Krä!en der Demo- kratie unter westlicher Führung und dem Totalitarismus von China. Wie immer steht dabei Europa im Zentrum des Showdowns – und Deutsch- land ist der Schlüssel: Der Umgang mit China ist ein &ema, das Deutschland sehr beschä!igten wird. Das Ergebnis wird darüber entscheiden, ob die Welt in Freiheit lebt oder in Unterdrückung. Auf dem Spiel steht unsere Menschenwür- de. Der Einsatz könnte also nicht höher sein. Im Oktober 2022 wurde Xi Jinping in China Herrscher auf Lebenszeit mit unbegrenzten Befugnissen. Es gab keinen Gegenkandidaten, und die bis dahin geltende zweijährige Amtszeitbeschränkung für Präsidenten entﬁel. Seit 1945 gab es damit weltweit keinen Diktator mehr mit so viel Macht. Seine Ambitio- nen sind grenzenlos und ungebremst. Xi ist besessen von der globalen Welt- herrscha! und bezeichnet sie als „Chinas Traum der nationalen Verjüngung“. Sein Versuch, in China die Massen zu inspirieren, gründet auf der Beseitigung dessen, was er das „Jahrhundert der Demütigung“ nennt (vom Opiumkrieg Mit- te des 18. Jahrhunderts bis 1949). Seine Vision: China soll seinen rechtmäßigen Platz als „Reich der Mitte“ im Zentrum des Universums einnehmen und der einzige Hegemon der Welt sein. Xi hat ein ausgeprägtes Bewusstsein für seine eigene Sterblichkeit und große Ziele. Er hat die territorialen Ansprüche Chinas an den Grenzen zu Indien, im Südchinesischen Meer, in Tibet, in Hongkong und auf Taiwan verdoppelt. Er ist der Ansicht, dass sich die Welt an einem kritischen Punkt beﬁndet – zwei grund- legende Systeme stehen sich gegenüber. Xi erklärt ständig, der Westen beﬁnde sich auf dem absteigenden Ast, während er sich bemüht, das „chinesische Mo- dell“ in die Welt zu exportieren. Aber eines ist sicher: Eine Welt mit einem von der KPCh beherrschten China an der Spitze kann gar nicht anders, als immer repressiver zu werden. KLUGE WORTE VON VATER KRACH Meine Sicht auf Chinas technisch-wirtscha!liche Kriegsführung hängt stark mit meiner Erziehung im Mittleren Westen der USA zusammen. Mein Vater, ein Deutschamerikaner, vermittelte mir früh Werte wie „Ehrlichkeit“ und „harte Arbeit“. Als ich in meiner Kindheit in seiner Fünf-Mann-Maschinenwerkstatt das Schweißen lernte, entwickelte sich auch meine Liebe für Produktion und Handwerk. Er erklärte mir damals stets, dass kleine Unternehmen wie seines das Herz und die Seele des amerikanischen Wirtscha!smotors bilden – genau wie 53

der Mittelstand in Deutschland. Er lehrte mich, dass der Schlüssel zum Erfolg unserer beiden Länder ein fairer Wettbewerb sei, der die Produktivität steigert und den Lebensstandard erhöht. Mein Vater pﬂegte zu sagen: „Der amerikani- sche Traum ist, wenn der Student den Professor übertri*.“ Er wollte also, dass es mir einmal besser gehen sollte als ihm. Und meinen Kindern besser als mir. Im Laufe der Zeit musste ich schmerzlich miterleben, wie China mit sei- ner Massenproduktion den amerikanischen Mittelstand aushöhlte. Ich habe die verheerenden Auswirkungen auf Tausende von kleinen und mittleren Unter- nehmen, zum Beispiel auch auf die Maschinenwerkstatt meines Vaters, selbst gesehen. Zuerst habe ich es nicht verstanden, aber heute weiß ich, dass das Gan- ze eine Folge der wirtscha!lichen Kriegsstrategie Chinas war. Zu Pekings Waf- fenarsenal gehören etwa staatliche Subventionen, Währungsmanipulation und Zwangsarbeit. Mit solchen schmutzigen Tricks ergaunert man sich im Reich der Mitte Wettbewerbsvorteile. Während meiner zehnjährigen Tätigkeit als Vizepräsident von General Motors habe ich das chinesische Prinzip für erzwungenen Technologietransfer erlebt und gelernt, dass der Bau von Fabriken in China nicht nur die Überga- be von Bauplänen, sondern auch von technischem Know-how bedeutet. Nach 30 Jahren im Silicon Valley habe ich gesehen, wie die chinesische Regierung ununterbrochen Cyber-Hacking betreibt und ihre Mitarbeiter einschüchtert. Ich wurde von Beamten der Kommunistischen Partei und staatlich geförderten chinesischen Unternehmen umworben, um „freundliche“ Joint Ventures ein- zugehen. Ich habe miterlebt, wie chinesische Staatsgelder in Not geratene Top- Technologie-Unternehmen au(au!en und heimlich in hochmoderne Start-ups investierten. Ich habe eine schmerzliche Erfahrung gemacht, als Alibaba das geistige Eigentum von Ariba stahl. Damals hörte ich die Stimme meines Va- ters: „Keith, ich glaube an den freien Markt. Aber wenn jemand auf den Markt kommt und sich nicht an die Regeln hält, ist der Markt nicht mehr frei.“ ZUGUNGLÜCK IN ZEITLUPE Als CEO habe ich die deutsche Art, Geschäfte zu machen, immer respek- tiert, weil sie für die weltweit höchsten Standards in Bezug auf Sicherheit, Privat- sphäre, Datenschutz, Zuverlässigkeit, Präzision und Qualität steht. Ich habe als Student gelernt, wie Deutschland rasch aus der Asche des Zweiten Weltkriegs zu einer wirtscha!lichen Supermacht aufgestiegen ist. Ein Treiber war die un- ermüdliche Entschlossenheit des deutschen Volkes. Als Amerikaner mit deut- schen Wurzeln bin ich stolz darauf, dass Deutschland für Freiheit einsteht. Als Diplomat betrachte ich Deutschland als einen unschätzbaren Verbündeten der USA und der freien Welt. Und als Staatsdiener bewundere ich die Weisheit von Artikel 1 des deutschen Grundgesetzes: „Die Würde des Menschen ist unantast- bar. Sie zu achten und zu schützen ist Verpﬂichtung aller staatlichen Gewalt.“ Als Weltbürger befürchte ich, dass eine der wichtigsten Nationen der Erde vom chinesischen Tiger verführt werden könnte. Zur Disposition stehen Men- 54

schenwürde und demokratische Werte. Es ist fast so, als würde man sich ein Zugunglück zum zweiten Mal anschauen, diesmal in Zeitlupe; denn wir haben ja schon gesehen, wie Amerika der wirtscha!lichen Kriegsdoktrin Chinas zum Opfer gefallen ist. Diese Doktrin hat ihre Wurzeln in einer militärischen Stra- tegie, die vor über 3000 Jahren in Sun Tsus „Die Kunst des Krieges“ entwickelt wurde und heute in Chinas moderne wirtscha!liche Kriegsdoktrin übertragen wird: Sie beruht auf Täuschung, wirtscha!licher Vergeltung, parasitären Bezie- hungen, dem Diebstahl geistigen Eigentums und einem endlosen Streben nach fortschrittlicher Fertigungstechnologie. „MADE IN CHINA 2025“ BEDEUTET „NICHT IN DEUTSCHLAND 2030“ Der Au!akt war für mich, als 2016 das chinesische Unternehmen Midea den deutschen Roboterhersteller Kuka kau!e. Kurz darauf sanken bereits die Gewinne von Kuka. Viele Kunden verlegten ihr Geschä! woandershin. Der deutsche Kuka-CEO verließ das Unternehmen 2018 wegen grundlegender Dif- ferenzen mit dem chinesischen Management. Ich hatte großen Respekt vor der Technologie von Kuka, seit ich in den frühen 80er-Jahren GM/Fanuc Robotics leitete. Ich sah die Überlegenheit der Kuka-Technologie, als wir Lackier- und Punktschweißroboter im Mercedes- Benz-Werk Sindelﬁngen installierten, wo man auf eine 100-jährige Tradition in der Produktion der besten Luxusfahrzeuge der Welt zurückblickt, und wo sich auch Forschungs-, Entwicklungs- und Designzentren beﬁnden. Auch bei der Installation von Robotern in den BMW-Werken München und Dingolﬁng sowie im Opel-Werk Rüsselsheim beeindruckte mich die ausgefeilte Präzisions- technik von Kuka. Als ich von dem Kauf erfuhr, war ich verblüfft. Warum sollte Deutschland zulassen, dass sich China die fortschrittlichste Fertigungstechnologie über- haupt schnappt? Ich hatte immer gedacht, Deutschland verfolge mit seiner Industriepolitik eine Strategie, aber hier hatte jetzt China einen Plan: Nur ein Jahr vor der Kuka-Übernahme hatte nämlich Xi Jinping das Projekt „Made in China 2025“ (MIC 25) verkündet. Dabei wurden zehn Schlüsselindustrien festgelegt, die China bis 2025 beherrschen müsse, um dominierende globale Supermacht werden zu können. Heute will Peking weitgehend unabhängig von ausländischen Technologien sein und hat begonnen, sich von globalen Wert- schöpfungsketten abzukoppeln. Robotik war eine der erwähnten zehn Schlüsselindustrien, die Übernahme von Kuka folgte einem Masterplan. Ins Konzept passt auch die Übernahme des Bahntechnikgeschäfts von Vossloh durch den chinesischen Staatskonzern CRRC im Jahr 2020. Oder die Vereinnahmung der Quantenforschung an der Universität Heidelberg durch die University of Science and Technology of China (USTC). Tatsächlich gehörten 64 Prozent der nach China verkauften deutschen Unternehmen zu den laut MIC-25-Strategie priorisierten Sektoren, 55

und 17 von China gekauften Firmen gehören zu den Aushängeschildern der deutschen Wirtscha!. Der deutsche Transfer von Technologie, Design, Produktion und Gewinnen an China ist langfristig ein Eigentor. Er liefert dort angesiedelten Firmen genau den Input und die Kapazitäten, die sie brauchen, um weltweit mit deutschen Unternehmen zu konkurrieren. Mit dieser Taktik haben Chinas Solarmodul- Hersteller übrigens im letzten Jahrzehnt schon die deutsche Solarindustrie zer- stört. Und als Nächstes werden chinesische Unternehmen versuchen, Deutsch- lands Führungsrolle in Märkten wie Elektroantrieb, Werkzeugmaschinen und Chemie zu zerstören. Mein Eindruck ist, dass die meisten deutschen CEOs mit Blick auf China nicht immer wissen, was sie tun. Chinas Nationales Nachrichtendienstegesetz schreibt jedem chinesischen Unternehmen und allen Staatsbürger:innen vor, dass sie der Kommunistischen Partei Chinas auf Verlangen alle Informationen – etwa zu geschützten Technologien, Daten und geistigem Eigentum – aushän- digen müssen. Wer sich weigert, muss ins Gefängnis. DER CEO UND DIE CHINESISCHE FINGERFALLE Geködert werden CEOs mit dem „Zugang zum großen Markt“. Diese Karotte sieht lecker und nahrhaft aus. Aber vor dem Verzehr steht die Verpflichtung, eine Fabrik in China zu bauen. Das wiederum bedeutet für den CEO: Baupläne aushändigen, Fertigungs-Know-how offenlegen, chi- nesische Arbeiter ausbilden. Er wird mit Essen und Trinken verwöhnt und beginnt zu glauben, dass chinesische Regierungsbeamte Freunde sind. Dann wird das Werk gebaut, und eine Zeit lang läuft alles gut. Bis plötzlich, wie von Zauberhand erstellt, chinesische Wettbewerber neben der eigenen Fabrik auftauchen. Diese nationalen Anbieter beginnen dann, mit den internationalen Unter- nehmen zu konkurrieren; aber auch mit sich selbst. Die Regierung beschließt eines Tages, belastende Vorschri!en für ausländische Unternehmen zu erlassen. Ausgebildete Mitarbeiter wandern auf einmal zu chinesischen Konkurrenten ab. Und irgendwann beginnt schließlich der Marktanteil in China zu sinken, na- türlich zugunsten der neuen chinesischen Konkurrenz. Das ist aber noch nicht alles. Während Umsatzrückgang und Personalprobleme den CEO ablenken, macht China den nächsten Schritt: Zwei der Wettbewerber fusionieren zu einem nationalen Champion. Der beginnt als Nächstes damit, in die kleinen sekundären Auslandsmärkte einzudringen, um weiterzuwachsen. Während der CEO versucht, diese Märk- te zu schützen, erhebt die Regierung Klage gegen sein Unternehmen – wegen Rechtsverstößen. Der Marktanteil in China schrump! weiter, und der chinesi- sche Champion beginnt damit, in weitere Auslandsmärkte einzudringen. Ziel ist ein sinkender Aktienkurs, befeuert von schlechten Zahlen und schlechter Presse. Wenn das angegriffene Unternehmen zu Hause zum Gegenangriff übergeht, 56

werden globale Lieferketten unterbrochen. Die Logistik funktioniert dann in der Regel nur noch in China. Die Regierung der Volksrepublik hat chinesi- schen Lieferanten angewiesen, dem nationalen Champion höchste Priorität einzuräumen. Das ist der Moment, in dem er oder ein befreundetes anderes staatlich subventioniertes Unternehmen beginnen, in das deutsche Unterneh- men zu investieren. Diese verdeckten Operationen des chinesischen Angriffskrieges bekom- men sogar noch Applaus: Das Management begrüßt die vermeintlichen Ret- ter. Die Yuan-Finanzspritzen stützen den Aktienkurs und retten Optionen, die sonst verfallen. Am Ende erfährt der CEO, dass seine Zeit abgelaufen ist. Da- nach zieht er sich zurück: aus „familiären Gründen“. Der Golfplatz ruft. Aus dieser chinesischen Falle gibt es keinen Ausweg. AMERIKANISCHE CEOS NEHMEN DIE ROSAROTE BRILLE AB Viele amerikanische CEOs haben inzwischen ihre rosarote Brille abgenom- men. Sie behandeln das kommunistische Land nicht so, wie man es sich in Peking wünscht. Chinas Versuch, sich als missverstandener, wohlmeinender globaler Partner darzustellen, ist gescheitert: Unternehmen, die mit China Ge- schäfte machen, haben parasitäre Joint Ventures, eklatanten Diebstahl geis- tigen Eigentums, weltweite Schikanen und das erzwungene Einsammeln ge- schützter Informationen erdulden müssen. Nach Putins Einmarsch in die Ukraine haben mehr als 300 der bekann- testen amerikanischen Unternehmen ihre Geschäfte in Russland zurückgefah- ren. Man braucht keinen Doktortitel in internationalen Angelegenheiten, um die Gemeinsamkeiten der chinesisch-russischen Partnerschaft zu erkennen. Beide Regierungen sind bekannt für gesetzloses Verhalten, Doppelzüngigkeit, Schikanen, innenpolitische Unterdrückung, wirtschaftliche Zwangspraktiken und schwere Menschenrechtsverletzungen. Es ist auch keine Überraschung, dass Tech-Giganten, die das Rückgrat des chinesischen Überwachungsstaates bilden – etwa Huawei, Alibaba, Tencent und Xiaomi –, immer noch gern Ge- schäfte in Russland machen. Angesichts des jüngsten harten Durchgreifens von Xi gegen die Privatwirt- schaft und der realen Möglichkeit eines Angriffs auf Taiwan (den China nicht ausschließen will) verstehen amerikanische Unternehmensvorstände zuneh- mend, dass Geschäfte mit, in oder für China ein enormes Risiko darstellen. Vorstände haben gegenüber Aktionären die treuhänderische Pflicht, solche Risiken zu minimieren. Aus diesem Grund verlangen viele der angesehens- ten Vorstandsmitglieder der Vereinigten Staaten von ihren CEOs einen Chi- na-Notfallplan. Sie wissen, dass ein Plan zur Risikominderung in China kein reines Manöver ist. In den Chefetagen hat es sich herumgesprochen, dass man es sich nicht mehr leisten kann, unvorbereitet zu sein. Die Auswirkungen einer großen Krise werden 57

zehn- bis 20-mal größer sein als die Störungen mit Russland. Meine Forderung: CEOs müsse China-Pläne entwickeln und sie jetzt umsetzen. Testen Sie dazu nun einmal Ihren gesunden Menschenverstand – was bedeutetet eigentlich Fair Play? • Mit jemandem zu konkurrieren und dabei sein geistiges Eigentum zu stehlen? • Auf Sklavenarbeit zu setzen? • Bestechungsgelder zu kassieren? • Eigene Unternehmen zu subventionieren? • Auf Transparenz zu verzichten? • Unregulierte, billige Kohlekra!werke einzusetzen? • Gegenseitige Verpﬂichtungen zu vernachlässigen? • Den anderen zu zwingen, seine Technologie zu transferieren? • Seine Unternehmen aufzukaufen, ohne dass er meine kaufen darf? • Banker/Anwälte seines Landes anzuheuern, aber ihn meine nicht anheuern zu lassen? • Zugang zu Daten zu erhalten, die ich von der anderen Seite nicht bekomme? • Propaganda zu verbreiten, die Wahrheit etwa durch freie Presse auszusperren? • Einseitig Bücher zu prüfen? • Sich von chinesischer Seite nicht ans Gesetz zu halten? Wer gewinnt dann wohl am Ende? Das alles macht China seit 40 Jahren mit der freien Welt, um sich einen strategischen Vorteil zu verschaffen. Und es gibt nicht den geringsten Hinweis darauf, dass Xi in nächster Zeit damit aufhören wird. Globalisierung setzt voraus, dass fair gespielt wird. Wenn wie beim Sport alle die gleichen Regeln beherzigen, werden Schutzmaßnahmen wie etwa Zölle und Sanktionen überflüssig. Solange jedoch die KPCh permanent foul spielt, sind internationale Ordnung und Globalisierung gestört. Wir erleben einen internationalen Markt der Narren. Eine Herausforde- rung dieser Größenordnung kann niemand allein bewältigen. Sie erfordert Teamgeist und synergetische Anstrengungen unserer Regierungen und unse- res mächtigen Privatsektors. Viele europäische Nationen haben einen langen Weg zurückgelegt: Sie brachten große menschliche und wirtschaftliche Opfer, um sich von autoritären Regimen zu demokratischen Staaten entwickeln zu können. Sie wissen also genau, wie autoritäre Regime ihren Einfluss mit Ein- schüchterung und Vergeltung ausüben. Chinas Tyrannei ist der Elefant im Raum. Die Automobilbranche als Deutschlands Schlüsselindustrie kann davon ein Lied singen. Mit ihren Expor- ten sind VW, BMW & Co. abhängig vom chinesischen Markt. Aber Tyrannen weichen zurück, wenn man Freunde an seiner Seite hat. Solidarität ist der Schlüssel zur Sicherheit, wie NATO-Generalsekretär Jens Stoltenberg betont: „Wir müssen dafür sorgen, dass Europa und Nordamerika zusammenstehen.“ Ich unterstreiche diese Forderung mehr denn je. Gemein- sam sind wir stark – und wir sind viele. Um Xis Ambitionen entgegenzutreten, müssen wir die Solidarität auf eine ganz neue Ebene heben und sie in gemein- samen Grundsätzen festschreiben. 58

DIE VERTRAUENSDOKTRIN „Vertrauen“ ist das wichtigste Wort in jeder Sprache. Vertrauen ist die Grundlage jeder Beziehung – privat, geschä!lich oder anderweitig. Man macht Geschä!e mit Menschen, denen man vertraut; man arbeitet mit Menschen zu- sammen, denen man vertraut; man kau! von Menschen, denen man vertraut; und man liebt Menschen, denen man vertraut. Als Chairman und CEO von Do- cuSign habe ich unseren Mitarbeitern immer wieder gesagt: „So!waregeschä! ist auch Vertrauensbusiness! Wer wichtige Dokumente via Computer online unterschreibt, muss sich auf die Rechtswirkung verlassen können.“ Vertrauen ist auch eine Bedingung für Demokratie und dauerha!en Frieden. Als oberster US-Wirtscha!sdiplomat habe ich mit meinem Team eine sogenann- te Vertrauensdoktrin entwickelt. Ziel war es, einem Wirtscha!skrieg mit China vorzubeugen. Diese Doktrin hat Partner gebunden. Mir ging es um gemeinsame Vertrauensprinzipien wie Integrität, Rechenscha!spﬂicht, Transparenz, Gegen- seitigkeit und Achtung von Rechtsstaatlichkeit, Menschenrechten, Eigentum, Arbeit, Umwelt, Pressefreiheit und Souveränität der Nationen. Demokratien halten diese Grundsätze ein, Autokratien nicht. Stattdessen betrachten Tyrannen diese Werte als Schwächen und missbrauchen sie zu ihrem strategischen Vorteil. Mit dieser Vertrauensdoktrin haben wir 2020 den Masterplan der KPCh ver- eitelt, mit Spionage-Unternehmen wie Huawei die Kontrolle über die globale 5G-Kommunikation zu übernehmen. Wir haben die „Clean Network Alliance of Democracies“ aufgebaut, damit sich Nationen gegen alle Bereiche der tech- noökonomischen Aggression Chinas verteidigen können. Mein Ziel war es, eine Art Wirtscha!s-NATO aufzubauen. Das Netzwerk vereint gleich gesinn- te Länder, Unternehmen und Zivilgesellscha!en, die nach den demokratischen Grundsätzen der Vertrauensdoktrin handeln. In weniger als einem Jahr traten dem Clean Network 60 Länder, die zwei Drittel des weltweiten BIP repräsentieren, mehr als 200 Telekommunikations- unternehmen und Dutzende von branchenführenden Unternehmen bei. Der ehemalige Nationale Sicherheitsberater der USA, General H. R. McMaster, sag- te: „Der Erfolg von Clean Network gegen den Masterplan der Kommunistischen Partei Chinas, die 5G-Kommunikation zu kontrollieren, hat zum ersten Mal ge- zeigt, dass eine von der US-Regierung geführte Initiative Chinas wirtscha!liche Kriegsführung überwinden kann. Denn sie deckte Chinas größte Schwäche auf: Niemand vertraut ihnen.“ Mit einem einzigen Jiu-Jitsu-Griﬀ drehte die Vertrauensdoktrin den Spieß um. Sie machte Chinas Missbrauch der Prinzipien zu einer Waﬀe, um die Frei- heit zu schützen. Bloomberg zufolge bedeutet das Clean Network für eine ein- heitliche Wirtscha!sfront das, was George Kennans berühmte „Long Telegram“- Strategie für die Sowjetunion war. Am 22. Februar 1946 hatte der US-Diplomat dem US-Finanzministerium in rund 5300 Worten dargelegt, dass die UdSSR nach Kriegsende kein Bündnispartner mehr sei. Am wichtigsten ist vielleicht, dass es sich bei unserer China-Strategie um ein 59

überparteiliches Modell handelt, das in den USA sowohl von Republikanern als auch von Demokraten unterstützt wird. Nichts macht Generalsekretär Xi mehr Angst als ein geeintes Bündnis freiheitsliebender Nationen. Das Clean Network dient als Modell für alle Bereiche der wirtscha!lichen Zu- sammenarbeit. In der Vertrauensdoktrin heißt es ausdrücklich: Ziel ist, alle Staa- ten und Organisationen als Teilnehmer einzubeziehen. Staaten, die sich nicht an die Vertrauensgrundsätze halten, werden von der Mitgliedscha! im Clean Net- work ausgeschlossen, bis sie problematische Praktiken und Gesetze reformieren – China müsste etwa das Nationale Nachrichtendienstgesetz einstampfen. Niemand ist für immer ausgeschlossen. Unsere Regeln sind positive Anreize für Länder und Unternehmen, sie zu erfüllen. Clean Network wurde entwickelt, um sich gegen Chinas System zu behaupten. Wir wehren uns gegen den Export eines autoritären Modells mit wirtscha!lichen Zwängen. DAS CLEAN-NETWORK-MODELL FÜR EINE GLOBALE WIRTSCHAFTS-NATO Clean Network repräsentiert einen so großen Markt, dass einzelne Länder diese Initiative nicht mehr ignorieren können. Damit steht China vor der Wahl: entweder 70 bis 80 Prozent des Marktes opfern oder das eigene Verhalten än- dern. Natürlich ist es unwahrscheinlich, dass China darauf eingeht. Immerhin haben wir so ein vertrauensbasiertes Modell mit wirtscha!licher Sicherheitsga- rantie geschaﬀen – ähnlich funktioniert die NATO mit militärischem Beistand. Wenn nun Peking beispielsweise versuchen sollte, wirtscha!liche Macht als politisches Zwangsmittel einzusetzen, hat die Koalition die Möglichkeit, ihre Mitglieder durch kollektive Maßnahmen zu verteidigen. Zu den möglichen Re- aktionen gehören: Verhängen von Zöllen auf chinesische Waren durch alle Mit- gliedsländer, Schaﬀen eines Kapitalpools, um einem Zielland dabei zu helfen, dem Druck Pekings standzuhalten, Freigabe strategischer Reserven an wichtigen Materialien, wie zum Beispiel Seltenen Erden, die China produziert und zurück- halten könnte – und vieles mehr. Diskutiert werden muss auch ein Artikel 5. Stärke, Solidarität und Glaubwürdigkeit der NATO ist in Artikel 5 ihres Gründungsvertrags verankert. Es besteht die Verpﬂichtung, dass „ein bewaﬀne- ter Angriﬀ gegen einen oder mehrere Mitglieder in Europa oder Nordamerika als Angriﬀ gegen alle angesehen wird“. Seit der Gründung der NATO 1949 hat die durch diesen Artikel gezogene rote Linie militärische Angriﬀe auf NATO- Mitglieder abgeschreckt. Der Wert eines Wirtscha!sartikels 5 bestünde darin, dass er einem potenziel- len Angreifer unmissverständlich signalisiert, dass die großen Wirtscha!smäch- te des Blocks ihn bestrafen können. Eine solche Vorwarnung würde Unterdrü- ckern eine klare Vorstellung von den Kosten einer Verletzung des Völkerrechts oder von Menschenrechtsnormen vermitteln, bevor sie sich darauf einlassen. Diese gemeinsame Front wäre ein wirksames Mittel für freiheitsliebende Länder. Einer solchen wirtscha!lichen NATO muss Deutschland als eine der führen- 60

den Wirtscha!snationen unbedingt angehören. Ohne Deutschland kann Europa nicht frei bleiben, und damit auch nicht der Rest der Welt. Wie ich in meiner Einleitung schrieb, erlebt die Welt einen Kampf zwischen den Krä!en der Freiheit und denen des Autoritarismus. Europa steht im Mittel- punkt dieses Kampfes – und Deutschland hat als große Wirtscha!smacht eine Schlüsselfunktion. Es ist der Dreh- und Angelpunkt für die Bildung einer Wirt- scha!s-NATO. Deutschland bekommt damit die Hauptrolle, wenn es um den Sieg über Chinas 5G-Masterplan geht. Jeder weiß das. Die Realität, mit der wir konfrontiert sind, ist eine ständig wachsende Cyber- Kriegsführung und sind scheinbar unau,örliche Variationen eines intensiven, waﬀengestützten wirtscha!lichen Wettbewerbs. China spielt auf lange Sicht ein vierdimensionales Spiel aus wirtscha!lichem, militärischem, diplomatischem und kulturellem Schach, bei dem die Menschenwürde kaum beachtet wird. Das Schlimmste daran ist, dass sie glauben, sie stünden über den Regeln. In diesem Wettbewerb, bei dem viel auf dem Spiel steht, ist Freiheit nichts Statisches – sie kann in einem Augenblick verschwinden. Es gibt keinen Ersatz für Solidarität. Nationen wie Deutschland müssen Verantwortung übernehmen und Entschei- dungen treﬀen. Sie müssen sicherstellen, dass neue Technologien die Freiheit und nicht den Autoritarismus fördern, und sie müssen dies mit so vielen Ver- bündeten und Freunden tun, wie sie können. Einmal mehr liegt diese Entscheidung in den Händen des deutschen Volkes. Der Einsatz für die Menschenwürde könnte nicht höher sein. Die Uhr tickt, der Status quo ist nicht im Sinne der Freiheit. Multimilliardär Keith J. Krach ist eine Silicon-Valley-Unternehmerlegende. Der ehemalige Chairman und CEO von DocuSign sowie Mitbegründer von Ariba wechselte 2019 in die Politik. In der Trump-Administration arbeitete er im State Department als Under Secretary of State. Formal war Krach damit oberster US-Wirtschaftsdiplomat. Aktuell setzt er seine Arbeit zur Förderung der Freiheit und zum Schutz vor Autoritarismus durch das Krach Institute for Tech Diplomacy fort, das der Elite-Universität Purdue angegliedert ist. 61

Im Jahr 2022 hat ein Zitat von mir für Aufsehen gesorgt. „Made in Germany bröckelt“, sagte ich. Meine Sorge ist, dass Deutschlands Industrie weiter hin- ter andere Länder zurückfällt. Nicht, weil wir nicht herausragende Forscher hätten. Oder innovative Unternehmen. Sondern weil wir an vielen Stellen in der Digitalisierung leider noch zurückhängen. (Digitalisierung ist eben mehr als der Ausbau der Infrastruktur.) Zum einen hat die Pandemie gezeigt, was möglich ist wenn man gezwungen ist sich zu digitalisieren, um trotz der Einschränkungen den Arbeitsalltag so normal wie möglich zu gestalten. Zum anderen ist Digitali- sierung aber auch eine Sache der Mentalität. Die Gesellscha! geht unterschied- lich mit Veränderungen, Herausforderungen und Chancen um. In Deutschland habe ich teilweise das Gefühl, wird das alt bewährte dem Neuen bevorzugt. Die Bereitscha! für Veränderungen ist bei vielen eher gering. Das ist menschlich. Aber das ist auch der Grund, warum wir vielleicht zu viel in den Bestand inves- tieren und zu wenig in „das Neue“. Ich habe festgestellt, dass mein oben genanntes Zitat vom „bröckelnden Made in Germany“ vielfach aufgenommen worden ist. Und ja, auch das Ausland schaut kritisch auf uns. In einer italienischen Zeitung habe ich zum Beispiel die Schlagzeile „In Germania non funziona nulla“ gelesen. Unser Image leidet. Und wir beﬁnden uns außerdem mitten in einem „Sturm“ – die Inﬂation im Euro- raum ist mit 10,4 Prozent erstmals zweistellig. Durch die Energiekrise steigen die Strompreise für die Industrie von 21,4 Cent/kwh (2021) auf nun 40,1 Cent/ kwh an. Dazu kommt, dass bis 2023 erwartet wird, dass uns fünf Millionen Fach- krä!e in Deutschland fehlen werden. Hier kommt alles auf einmal zusammen. ES HILFT WENIG, MIT DEM FINGER AUF ANDERE ZU ZEIGEN Ich habe aber nicht nur gesagt, dass „Made in Germany“ bröckelt. Sondern auch, dass es wenig hil!, immer mit dem Finger auf andere zu zeigen. Jeder Einzelne ist aufgerufen, seinen Beitrag zu leisten. Als Privatperson, als Politiker oder Politikerin, aber gerade auch in Unternehmen. Dieser Appell, den ich mit meinem Zitat verbunden hatte, kam in der öﬀentlichen Debatte etwas zu kurz. Wie schaﬀen wir es, dass 2030 die Wirtscha! brummt, wir digitaler Cham- pion sind und die klügsten Köpfe nach Deutschland locken? Erstens: investieren. Und zwar: in Innovationen. Der Investor Klaus Hommels zum Beispiel rechnet vor, dass Deutschland in der Vergangenheit über vier Prozent seines Bruttoinlandsprodukts investiert 65

habe. So seien Bosch, VW, Siemens und andere groß und erfolgreich geworden. Heute hingegen investiere Deutschland nicht einmal drei Prozent – und falle so weiter zurück. 80 bis 100 Milliarden Euro jährlich müssten stattdessen in eine „New Economy“ investiert werden. Woher das Geld kommen soll? Zum Beispiel, indem die Rentenkasse in in- novative Unternehmen investiert. Ungefähr so, wie der norwegische Staatsfonds agiert. Ich halte den Vorschlag für bedenkenswert. GENEHMIGUNGSVERFAHREN SIND LEIDER IMMER NOCH ZU LANGSAM Zweitens: Digitalisierung der öﬀentlichen Verwaltung. Wir wussten schon vorher, aber sehen es in der aktuellen Situation noch stär- ker: Wir müssen schneller werden. Genehmigungsverfahren sind leider immer noch zu langsam, und selten sind sie digital. Es fehlt zudem an Schnittstellen der verschiedenen Behörden. Wie sonst ist es erklärbar, dass viele Immobilien- besitzer eine Grundsteuerklärung auf Basis von Daten abgeben müssen, die den Behörden an verschiedenen Stellen längst vorliegen? Und kann es vielleicht sein, dass wir beim Umgang mit Daten nicht nur vorsichtig sind, sondern vielleicht sogar sträﬂich unambitioniert? Und dass gerade darin inzwischen das eigentli- che Risiko beim Umgang mit Daten liegt? Deutschland liegt im Digitalisierungs- index der EU inzwischen auf Platz 13. In der Kategorie „digitale Infrastruktur“ schneidet Deutschland dabei noch am besten ab. Platz 4! Auch dank der hohen Investitionen der Telekom in den vergangenen Jahren. Schlechter sieht es bei der digitalen Verwaltung aus: Platz 19. Es ist darum gut, dass hier einiges in Bewegung kommt. 2030 sieht die Lage dann hoﬀentlich tatsächlich anders aus. Bürgerdienste per App. Die einheitliche Bürger-ID. Umzug auf Knopfdruck – inklusive des „Umzugs“ der Steuererklä- rungen. Dafür sind – ich wiederhole mich – Schnittstellen zwischen den Ver- waltungsebenen wichtig. Dafür ist wichtig, dass wir So!ware auf Open Source aufsetzen, damit keine Abhängigkeiten von einzelnen Anbietern entstehen und So!ware von verschiedenen Anbietern jeweils weiterentwickelt werden kann. Vielleicht wäre auch eine Art „staatlicher App-Store“ hilfreich, auf den alle zu- greifen können, damit nicht jeder alles neu entwickeln muss. Ich verstehe auch, dass Kommunen ihre jeweiligen lokalen Anbieter mit Au!rägen unterstützen wollen. Aber das darf eben nicht auf Kosten eines funktionierenden Gesamt- systems gehen. Für all das braucht es – drittens – sicherlich so etwas wie die richtige Hal- tung. Dazu zählt, wie erwähnt, das Zurückstecken für das große Ganze. Dazu zählt nicht nur zu fragen „Was bringt es mir?“, sondern auch „Was bringt es der Gemeinscha!?“. Dazu zählt also die Überwindung der berühmten „Not in my backyard“-Mentalität, die von Mobilfunkmasten über Windräder, Überland- leitungen und Schienentrassen bis zu Fabrikansiedlungen alles zu verhindern imstande ist. 66

Dazu zählt aber vielleicht auch ein Sich-Besinnen auf Tugenden, die gerne als „preußisch“ belächelt werden, aber für unseren Erfolg wichtig sind. Die Formel dazu lautet: Erfolg = (Disziplin + Talent) x Einstellung Disziplin kann in dieser Formel durchaus auch mit „Fleiß“ übersetzt werden. Es ist sicherlich richtig, dass wir in Krisensituationen durch den Staat unter- stützend eingreifen. Gleichzeitig stellt sich die ewige Subventionsfrage: Wie ziel- führend sind die Maßnahmen? Und bleibt eigentlich genug Geld, damit wir auch in Zukun! eine erfolgreiche Wirtscha! haben? Damit wir auch in kommenden Krisen wieder stark genug sind, stark zu helfen? Soziale Marktwirtscha! braucht beides: Solidarität UND Leistung. Wir soll- ten uns schnell an die Frage erinnern, wie wir unsere Gesellscha! nachhaltig erfolgreich gestalten und nicht „nur“ durchﬁnanzieren. ICH SEHE VIELE STELLSCHRAUBEN, AN DENEN WIR DREHEN KÖNNEN Ich sehe viele gute Ansätze in Deutschland. Ich sehe gleichzeitig viele Stell- schrauben, an denen wir drehen können. Eine davon ist das weite Feld der digi- talen Bildung. Hier haben wir noch einiges aufzuholen, das hat uns die Corona- pandemie einmal mehr eindrucksvoll gezeigt. Denn Homeschooling war ohne digitale Ausstattung und Online-Lern-Tools nicht möglich. Die kurzfristige Umsetzung lief nur schleppend, was vor allem an den schlecht ausgerichteten Lehrplänen und -materialien hing. Auch wenn in der Zwischenzeit viel in dieser Ecke passiert ist, dürfen wir uns nicht darauf ausruhen. Wir müssen die Digi- talisierung der Bildung weiter fördern. Aber auch dort muss die Frage erlaubt sein, ob der Wettbewerb der Länder eigentlich Exzellenz produziert oder Rei- bungsverluste. Und falls Letzteres, wie wir diese überwinden können. Ebenso, ob Bürokratie eigentlich Rechtssicherheit, Planungssicherheit und Qualität hervor- bringt oder Unternehmertum im Keim erstickt. Die meisten Regeln sind ja nicht nur gut gemeint, sondern auch gut gedacht. Aber gelegentlich funktionieren sie einfach nicht im Zusammenspiel mit anderen Regeln, die ebenfalls existieren. Trotzdem bin ich Optimist. Deutschland ist – trotz vieler Unkenrufe – eine starke Demokratie. Wir sind ein solidarisches Land. Wir haben starke Unterneh- men, darunter zahlreiche Hidden Champions – 1573 von 3400 Hidden Cham- pions weltweit sind „Made in Germany“. Wir haben einen starken Mittelstand. Rund 56 Prozent des deutschen BIP werden von klein- und mittelständischen Unternehmen erwirtscha!et. Und unterm Strich ein gutes Bildungssystem mit ausgezeichneten Hochschulen und Universitäten. Wir sind attraktiv für Talente (wenn wir sie denn zu uns lassen). Wir sind ein lebenswertes Land. Wir haben viel zu tun, aber wir haben in der Vergangenheit bewiesen, dass wir die Ärmel hochkrempeln können. Deutschland 2030 kann also stehen für mehr „Reibungslosigkeit“. In den Verwaltungsprozessen. In den Abläufen in Unternehmen. Und vielleicht auch 67

gesellscha!lich. Nicht, dass Reibung in einer Demokratie negativ wäre. Aber aufreibend darf es eben auch nicht sein. Auch hier habe ich den Eindruck, dass dies erkannt ist. Deutschland 2030 kann zu einer Erfolgsgeschichte werden: Wenn jeder Ein- zelne in seinem Bereich anpackt. Wenn wir alle nicht mit den Fingern auf andere zeigen, sondern auch in der jeweiligen Einﬂusssphäre tun, was zu tun ist, dann ist Erfolg nicht zu verhindern. Im Januar 2030 schlage ich eine italienische Zeitung auf, und da steht ganz groß: „In Germania tutto funziona.“ Und ja, dazu können wir Unternehmen beitragen. Die Deutsche Telekom wird weiter intensiv in den Standort Deutschland investieren. In beste Netze „Made in Germany“, die Glasfaser sind und nicht bröckeln. Aber auch in die Digitalisierung des Mittelstandes. Gerade haben wir unser B2B-Geschä! neu sortiert. Wir digitalisieren nicht nur uns. Sondern wir digitalisieren auch ande- re. Das tun wir schon heute. Aber in Zukun! wollen wir es noch besser machen. Tim Höttges ist seit 2014 Vorstandsvorsitzender der Deutschen Telekom AG. Nach seinem BWL-Studium an der Universität Köln arbeitete er drei Jahre in einer Unternehmensberatung. Ende 1992 wechselte er zum VIAG Konzern und war dort an der Fusion von VIAG AG und VEBA AG zur E.on AG beteiligt. 2000 kam er zur Deutschen Telekom. In seine Zeit als Vorstandsvorsitzender fällt die Fusion der T-Mobile US mit dem Anbieter Sprint in den USA. 68

Pioniere erklommen über Jahrzehnte einen monumentalen Berg. Sie ebne- ten mit ihrem Mut und ihren Fähigkeiten die Pfade für andere Bergstei- ger:innen. Doch mit der Zeit veränderte sich der Berg. Das Wetter wurde immer unberechenbarer, die Pfade der Pioniere wurden unbegehbar. Ein Auf- stieg allein war selbst für die besten ihres Handwerks kaum noch möglich und barg ein hohes Absturzrisiko. Doch das Bedürfnis, den Gipfel zu erlangen, blieb ungebrochen. So zogen erste Seilscha!en los, Gemeinscha!en von Bergsteiger:innen. Mit vereinter Kra! und geteiltem Wissen bahnten sie sich neue Wege. Selbst un- erwartete Abstürze konnten sie in der Gruppe auﬀangen und ihren Pfad fort- setzen. Gemeinsam bis an die Spitze. UNTERNEHMEN STEHEN VOR HERAUSFORDERUNGEN, DIE SIE NICHT MEHR ALLEIN LÖSEN KÖNNEN Die Weltwirtscha! ist mit der Globalisierung immer komplexer geworden. Längst haben Unternehmen den Überblick über die unzähligen Abhängigkei- ten und Zusammenhänge verloren. Gleichzeitig attestiert die Wissenscha!, dass Phänomene wie Klimakatastrophen und Pandemien in Häuﬁgkeit und Ausmaß zunehmen werden. Das stellt Unternehmen verstärkt vor Herausforderungen, die sie nicht mehr allein lösen können. Wenn ich mit Unternehmer:innen in diesem Kontext über ihre dringendsten Herausforderungen spreche, sind es im Kern die folgenden drei: 1. Das volatile Marktumfeld zwingt Unternehmen, agiler und widerstandsfä- higer zu werden. Wer zu lange stillsteht, gefährdet sein Geschä!. Digitalisierung und Vernetzung sind nicht nur ein Wettbewerbsvorteil, sondern überlebens- wichtig. 2. Lineare Lieferketten sind am Limit. Die Zukun! gehört Unternehmen, die ihre Lieferketten mit Hilfe von intelligenten Technologien in Netzwerken or- ganisieren, Engpässe antizipieren und umgehen können – sogar bevor sie auf- treten. 3. Nachhaltigkeit wird zu einem integralen Bestandteil der Unternehmens- strategie. Wer sein Geschä!smodell nicht frühzeitig nachhaltig (um-)gestaltet, riskiert mittel- bis langfristig den Unternehmenserfolg. Bei diesen zentralen Herausforderungen handelt es sich nicht nur um Pro- 71

blemstellungen, sondern auch um riesige Chancen, um Treiber des Wandels, die uns eine neue Art des Wirtscha!ens ermöglichen. Mit viel Mut und der Kra! der Technologie können wir nicht nur die Zukun! der Weltwirtscha! neu gestalten, sondern auch die Zukun! kün!iger Generationen schützen. VOM DENKEN IN SILOS ZUM HANDELN IN NETZWERKEN TREIBER DES WANDELS: Technologie ist ein zentraler Treiber für Innovation und Wandel. Doch der eigentliche Au%ruch zu etwas Neuem beginnt bei uns Menschen. Unser Wesen ist von Natur aus darauf programmiert, Komplexität zu reduzieren. Über Jahr- hunderte haben wir Strategien entwickelt, um aus Chaos Ordnung zu schaﬀen. So organisieren wir unsere Weltwirtscha! in klar abgrenzbaren Industrien, Un- ternehmen, Abteilungen und Teams. Anders ausgedrückt: Wir schaﬀen beherrschbare Silos. Und genau die stehen bei der Bewältigung der größten Herausforderungen unserer Zeit im Weg. Wir müssen uns fragen: Ist die Art und Weise, wie wir heute wirtscha!en, noch ra- tional vor dem Hintergrund, wie sich die Welt verändert? Die Antwort auf diese Frage ist ein klares Nein. Denn globale Herausforde- rungen wie volatile Märkte, der Klimawandel, die Energiekrise oder unterbro- chene Lieferketten brauchen globale Antworten. Kein Land, keine Regierung, keine Gesellscha! und keine Organisation wird die größten Herausforderungen unserer Zeit allein bewältigen können. Doch dazu müssen wir au,ören, in Silos zu denken und vernetzter handeln. Der Unternehmenserfolg wird in Zukun! davon abhängen, wie gut es Unter- nehmen gelingt, sich gemeinsam einem Ziel zu verschreiben und sich als ein Teil eines industrieübergreifenden Ökosystems zu verstehen. Denn niemand macht Geschä!e allein. Das bedeutet vor allem, verstärkt mit anderen Unternehmen gemeinsam an Innovationen zu arbeiten. Das bedeutet auch, enger mit Wissen- scha! und Politik zusammenzuarbeiten, zum Beispiel, um Standards und ver- bindliche Regeln zu entwickeln. Doch auch wenn die Lösung unserer globalen Herausforderungen in der Zu- sammenarbeit der Weltgemeinscha! liegt, beginnt der erste Schritt mit einer digi- talen und ganzheitlichen Transformation unserer eigenen vier Wände. Denn wir müssen raus aus unseren Abteilungssilos und gleichzeitig den Grundstein legen, um auch über Unternehmensgrenzen hinweg vernetzter arbeiten zu können. GESCHÄFTSMODELLE: VOM ANALOGEN UNTERNEHMEN ZUM INTELLIGENT ENTERPRISE Unternehmen müssen in einem Umfeld navigieren, das sich durch starke An- gebots- und Nachfrageschwankungen, dynamisches Kaufverhalten und wach- senden Innovationsdruck auszeichnet. Um hier bestehen zu können, brauchen 72

sie ein erhöhtes Maß an Widerstandsfähigkeit. In diesem Kontext war das &e- ma digitale Transformation bereits lange auf der To-do-Liste von Manager:in- nen, doch o!mals nicht an erster Stelle. Als die Pandemie 2019 über die Welt hereinbrach, änderte sich dieser Um- stand schlagartig. Es zeigte sich unmittelbar, dass Unternehmen mit digitalen Geschä!smodellen, wie zum Beispiel Online-Händler, besser zurechtkommen als analoge Unternehmen. Denn sie konnten ihr Geschä! dynamisch an Nach- fragen anpassen, schnell neue Geschä!smodelle einführen und Prozesse stärker automatisieren. Unternehmen werden durch das gezielte Sammeln, Auswerten und Nutzen von Daten widerstandsfähiger, indem sie den Überblick darüber behalten, was in ihrem Unternehmen passiert und warum. Ein Großteil ihrer Prozesse ist stan- dardisiert und automatisiert. Das macht sie nicht nur eﬃzienter, sondern auch ﬂexibler und schneller gerade in Krisenzeiten. Sie können zum Beispiel Lager- bestände in Echtzeit beobachten und bei Nachfrageschwankungen automatisch anpassen. Durch verlässliche Daten und mithilfe Künstlicher Intelligenz sind sie in der Lage, Stimmungen von Kund:innen, Partner:innen und Mitarbeiter:innen besser zu verstehen und darauf zu reagieren. Ein intelligentes Unternehmen zeichnet sich einerseits dadurch aus, dass es Nachhaltigkeitskennzahlen im Geschä!sbetrieb sichtbar machen, auf ﬁnanziel- le, soziale und ökologische Daten zugreifen und entsprechend handeln kann. Andererseits werden durch die Automatisierung von Prozessen Kapazitäten für Menschen freigesetzt, sich vermehrt sinnsti!enden Aufgaben zuzuwenden. Das Grundprinzip eines intelligenten Unternehmens lautet: Du kannst nicht managen, was du nicht messen kannst. Transparenz durch Daten und deren ge- zielte Nutzung für strategische Entscheidungen zeichnet die Unternehmen der Zukun! aus. Sie ermöglicht ihnen zudem, kontextbezogen Daten mit anderen Unternehmen in ihrem Ökosystem, entlang ihrer Wertschöpfungskette, auszu- tauschen. So entstehen Business Networks, Geschä!snetzwerke, deren Kra! sich am Beispiel globaler Lieferketten verdeutlichen lässt. GLOBALE LIEFERKETTEN: VOM FLICKENTEPPICH ZU TRANSPARENTEN NETZWERKEN Die Abhängigkeiten in Geschä!sprozessen sowie von Lieferant:innen und Partner:innen im Ökosystem eines Unternehmens werden größer und unüber- sichtlicher. Der weltweit ausgelöste Schiﬀsstau durch den Unfall der „Ever Given“ im Suezkanal oder der durch den Krieg in der Ukraine verursachte Getreide- mangel zeigen, wie durch lokale Ereignisse weltweite Lieferketten zum Erliegen kommen können. Lieferketten sind die Lebensadern der Weltwirtscha!. Zu Hochzeiten der Pandemie kämp!en rund 94 Prozent der Fortune- 1000-Unternehmen mit Lieferkettenproblemen. Infolgedessen musste die Mehr- 73

heit an Unternehmen weltweit ihre Wachstumsprognosen herunterfahren. Die unsichere Versorgung mit kritischen Materialien, die schwankende Nachfrage nach Waren und Dienstleistungen sowie die eingeschränkten Kapazitäten in Produktion und Logistik treiben Unternehmen an ihre Grenzen. Eines muss uns klar sein: Dies sind keine isolierten Einzelfälle. Neben unvor- hersehbaren Unfällen oder geopolitischen Spannungen werden Phänomene wie Klimakatastrophen und Pandemien in Zukun! vermehrt für Lieferkettenausfäl- le sorgen. Wir müssen unsere Lieferketten daher dringend mithilfe intelligenter Technologien vernetzter, reaktions- und widerstandsfähiger machen, um unse- ren wirtscha!lichen Erfolg zu sichern und weiterhin für unsere Kund:innen, Mitarbeiter:innen und unser Ökosystem sorgen zu können. Kurz: Wir müssen die Art und Weise, wie unsere Lieferketten funktionieren, komplett umdenken. Viele Unternehmen bedienen ihre Kund:innen noch mit einer linearen, isolierten Wertschöpfungskette. Dabei verwalten sie ihre Beziehungen zu Pro- duktionspartner:innen, Anlagendienstleister:innen und externen Logistikanbie- ter:innen sequenziell und eins zu eins. Um sich schnell auf Störungen und dyna- mische Marktanforderungen einzustellen sowie Abhängigkeiten in Echtzeit zu managen, müssen Unternehmen ihre Geschä!sabläufe mithilfe von miteinander verbundenen Wertschöpfungsketten und ﬂexiblen Netzwerken neu erﬁnden. WIR MÜSSEN UNSERE LIEFERKETTEN NEU DENKEN Die Funktionsweise von sozialen Netzwerken wie Facebook und LinkedIn oder Plattformen wie Amazon und Airbnb können als Vorbilder für Geschä!s- netzwerke dienen. Wir nutzen sie in unserem Alltag, um uns weltweit mit ande- ren Menschen zu vernetzen, zu kommunizieren oder um Angebot und Nachfra- ge einfach und schnell zusammenzubringen. Genau nach dieser Logik müssen wir die Lieferketten der Zukun! gestalten – als ein soziales Netzwerk, einen ge- meinscha!lichen Markplatz für Unternehmen. Das setzt voraus, dass Unternehmen ihr vielschichtiges Liefernetzwerk ver- stehen und Transparenz darüber haben, wer in ihrem Ökosystem direkt und indirekt beteiligt ist. Unternehmen müssen kün!ig in der Lage sein, Daten über Lieferketten zu sammeln und zu analysieren. Sie brauchen zudem den Mut, un- ternehmenseigene, kontextbezogene Daten mit anderen Mitgliedern im Netz- werk unter Einhaltung strenger Richtlinien zu teilen. Dadurch erhalten Unternehmen eine 360-Grad-Transparenz über Liefer- ketten in Echtzeit, um Risiken zu antizipieren und Beschaﬀung, Handel und Vertrieb bis hin zum Verbraucher zu steuern. Sie können Bestände optimieren, Angebot und Nachfrage abgleichen und Engpässe erkennen, bevor sie über- haupt entstehen. Jedes Mitglied im Netzwerk kann mit anderen über Unterneh- mensgrenzen hinweg zusammenarbeiten. Sollten Störungen in der Lieferkette au!reten, können Unternehmen schnell alternative oder nachhaltigere Liefe- 74

rant:innen auswählen. Auch beim &ema Nachhaltigkeit lässt sich das enorme Potenzial von Geschä!snetzwerken verdeutlichen. NACHHALTIGKEIT: VOM IMAGE-TREIBER ZUM WIRTSCHAFTLICHEN GEBOT Lange Zeit wurde Nachhaltigkeit in Unternehmen als Image-Treiber verstan- den und als eben solcher behandelt. Mit wachsendem gesellscha!spolitischem Druck, zunehmender sozialer Ungleichheit und immer stärker spürbaren Folgen des Klimawandels verändert sich die Bedeutung des &emas massiv. Nachhaltig- keit ist zu einem wirtscha!lichen Gebot geworden. In erster Linie, weil wir alle – ob Einzelpersonen oder Unternehmen – ver- pﬂichtet sind, uns gegenseitig und unseren Planeten zu schützen. Diese Er- kenntnis der Weltwirtscha! kommt zu spät. Kurzfristige Gewinne und schnelles Wachstum waren jahrzehntelang wichtiger. Das hat sich mittlerweile geändert. Studien zeigen: Bis zu 70 Prozent des Gewinns können im Zusammenhang mit Nachhaltigkeitsthemen gefährdet sein. Die Gründe dafür liegen auf der Hand: Verbraucher:innen treﬀen Entscheidungen zunehmend nicht mehr nur auf der Grundlage von Produkten oder Preisen. Sie wollen von Unternehmen kau- fen, die sich für &emen einsetzen, die ihnen am Herzen liegen. Arbeitskrä!e wollen für Unternehmen arbeiten, die ihre sozialen und ökologischen Werte tei- len. Auch die Aufmerksamkeit von Investor:innen für ökologische und soziale Fragen ist gestiegen. Hinzu kommt, dass Unternehmen immer mehr Vorschri!en einhalten müs- sen: Die globalen ESG-(Environmental Social Governance-)Kriterien, die Richt- linie zur unternehmerischen Nachhaltigkeit der Europäischen Union oder das deutsche Lieferkettensorgfaltspﬂichtengesetz sind Beispiele unter vielen. Von Unternehmen wird verlangt, dass sie ihre Lieferketten nachhaltig gestalten, in- dem sie Risiken und negative Auswirkungen auf die Menschenrechte oder die Umwelt erkennen und verhindern. Diese Entwicklungen geben Unternehmen die Chance, ihr Geschä! nicht nur erfolgreich für die Zukun! aufzustellen, sondern sich auch für Umwelt- schutz und soziale Gerechtigkeit einzusetzen, indem sie Nachhaltigkeit als in- tegralen Bestandteil ihrer Strategie verstehen. Sie können in einer Welt, in der es gilt, Menschen, unseren Planeten und Proﬁtabilität in Einklang zu bringen, einen Mehrwert für alle Beteiligen und eine bessere Welt schaﬀen. Dank mo- derner Technologie schließen sich Nachhaltigkeit und Proﬁtabilität nicht länger gegenseitig aus. Allerdings können wir uns noch so viele ehrgeizige Ziele setzen – sie sind nutzlos, wenn wir es nicht schaﬀen, aus unseren Unternehmenssilos herauszu- kommen. Geschä!snetzwerke liefern einen entscheidenden Mehrwert: Sie bie- ten eine durchgängige Transparenz über die gesamte Wertschöpfungskette von Unternehmen. Nur so können wir den Übergang zu einer integrativen, kohlen- 75

stoﬀarmen und kreislauforientierten Weltwirtscha! erreichen. Ein Beispiel: Bis heute können die meisten Unternehmen ihren eigenen CO2-Fußabdruck nicht zuverlässig messen. Das liegt unter anderem daran, dass bis zu 90 Prozent ihrer Emissionen außerhalb ihrer Organisation, aber innerhalb ihrer Wertschöp- fungskette ausgestoßen werden. Selbst die fortschrittlichsten Unternehmen können bislang ihre Emissionen etwa nur innerhalb ihrer Fabriken messen. Wie viel CO2 zum Beispiel ihre Lieferanten und Materialhersteller emittieren, bleibt ihnen bisweilen verborgen. Das zeigt: Unternehmen sind am Ende nur so nachhaltig wie ihr Ökosystem. Geschä!snetzwerke schließen diese Lücke, da sie Unternehmen den Zugang zu und den Austausch von Daten auch jenseits ihrer vier Wände ermöglichen. Da- mit beginnt eine neue Ära des Wirtscha!ens. DIE ÄRA DER BUSINESS NETWORK ECONOMY Wie wird in Anbetracht der drei zentralen Treiber des Wandels die Welt- wirtscha! 2030 aussehen? Sie wird geprägt von Intelligent Enterprises – also von Unternehmen, die ihre Kernprozesse digitalisiert und automatisiert haben. Statt in Silos organisieren sie sich in Netzwerken, die sich gemeinsamen Zielen verschreiben. Unternehmen werden damit von Einzelkämpfern zu Teamplayern in Wirtscha!sgemeinscha!en, und die Grenzen ihrer Geschä!smodelle ver- schwimmen zunehmend. Jedes Unternehmen in diesen Netzwerken teilt und nutzt kontextbezogene Daten. Die Kooperation in Echtzeit ist die Regel, nicht die Ausnahme. Das scha* Transparenz über die gesamte Wertschöpfungskette sowie den Lebenszyklus von Produkten und Dienstleistungen. Neben Lieferkettendaten betten Unternehmen auch nachhaltigkeitsbezo- gene Daten in ihre Strategie ein. Dadurch sind sie in der Lage, alle wichtigen ESG-Dimensionen in ihren Geschäftsprozessen zu berücksichtigen. Sie kön- nen ihren CO2-Fußabdruck und ihre Abfallproduktion bewerten und optimie- ren und ethische Arbeitsbedingungen fördern. Und das nicht nur innerhalb ihrer Unternehmensgrenzen, sondern auch darüber hinaus, entlang der ge- samten Wertschöpfungskette. So kann etwa ein Automobilhersteller auf einen Blick sehen, welche Lieferan- ten die dringend benötigten Bauteile verfügbar haben, wie lange die Lieferung dauern würde, zu welchem CO2-Ausstoß die Bauteile produziert wurden und ob alle am Bauteil beteiligten Unternehmen ethische Arbeitsbedingungen erfüllen. Sollten unerwartet doch Engpässe während einer Lieferung au!reten, bekommt der Automobilhersteller direkt Vorschläge aus dem Netzwerk, wo am schnellsten und nachhaltigsten Ersatz zu bekommen ist. Im Grunde ist dies längst keine Zukun!smusik mehr. Ausgerechnet die Pan- demie und der Krieg in der Ukraine, die maßgeblich unsere Weltwirtscha! an ihr Limit geführt haben, bringen den großen Nutzen von Geschä!snetzwerken bereits heute ans Tageslicht. 17 der 20 größten Impfsto-ersteller stellen mithilfe 76

von So!ware die Produktion und die Logistik für die Auslieferung von Impf- stoﬀen in einem nie dagewesenen Tempo sicher. Dies ist nur möglich durch eine intelligente Planung und Steuerung des gesamten Prozesses. Seit Beginn des Krieges in der Ukraine können humanitäre Hilfsorganisa- tionen auf das SAP-Geschä!snetzwerk zugreifen, dort ihren unmittelbaren Be- darf melden, mit Millionen von Unternehmen aus über 190 Ländern in Kontakt treten und Lieferanten ﬁnden, die schnellstmöglich humanitäre Hilfe leisten können. Das System bietet nicht nur den Nachfragenden, sondern auch den Lie- ferant:innen und möglichen Spender:innen die nötige Transparenz, die medizi- nischen Hilfsgüter in einer Lösung nach den gesetzlichen Vorgaben bereitzustel- len. Bis 2030 wird es noch viele weitere solcher Beispiele geben. Um auf meine eingangs erwähnte Analogie zurückzukommen: Die Spitze des monumentalen Bergs, unserer Weltwirtscha!, können Unternehmen kün!ig nur gemeinsam erfolgreich erklimmen. Der Erfolg und die Zukun! der Weltwirtscha! liegt in den Händen von Seilscha!en und ihrem technologischen Rüstzeug. Es wird sie nach wie vor geben, die Pioniere, die neue Wege ebnen. Aber sie wer- den sich in Zukun! vielmehr in Gruppen organisieren und den Ruhm teilen. Dafür erwartet sie ein umso atemberaubenderer Blick in nie dagewese- nen Höhen. Christian Klein ist seit 2019 Vorstandssprecher und Mitglied des Vorstands der SAP SE. Bis Juli 2021 war er auch Chief Operating Officer des Unternehmens und leitete die Transformation der SAP zu einem „Intelligenten Unternehmen“. Er begann seine Karriere 1999 als Student bei SAP. Klein hat ein Diplom in Internationaler Betriebswirtschaftslehre der Dualen Hochschule Baden-Württemberg in Mannheim. 77

FRAU SUCKALE, WIR LEBEN IN EINER ZEIT DES WANDELS AM ARBEITSMARKT. DER GENERATION „HIERARCHIE, GELD UND AUFSTIEG“ FOLGTEN DIE GE- NERATIONEN Y UND Z, DIE EHER AUF IHR EIGENES WOHL, PURPOSE UND WORK-LIFE-BALANCE ACHTEN. WIRD DAS SO BLEIBEN? WAS ERWARTEN DIE MENSCHEN IN DEUTSCHLAND IM JAHR 2030 VON DEN UNTERNEHMEN, FÜR DIE SIE ARBEITEN? Vieles, was Menschen heute von ihren Unternehmen erwar- ten, wird auch 2030 einen großen Stellenwert haben: zum Beispiel, dass Mitar- beiter:innen ernst genommen und wertgeschätzt werden möchten. Eine Kultur, die nicht nur die Ergebnisse der Arbeit anerkennt, sondern den Menschen hin- ter der Funktion. Ein gutes Miteinander am Arbeitsplatz wird auch in Zukun! ausschlaggebend sein. Wer es sich aussuchen kann, wird nur in einem Team arbeiten wollen, in dem die Chemie stimmt, das divers ist und vor allem auch inklusiv. Arbeitnehmer:innen sind im Laufe der Zeit deutlich anspruchsvoller und selbstbewusster geworden. Außerdem hat sich der Arbeitsmarkt in vielen Bereichen zu einem Arbeitnehmermarkt gewandelt. Gut ausgebildete Menschen können zwischen mehreren Angeboten wählen. Und sie werden ihre poten- ziellen Arbeitgeber:innen noch kritischer auf den Prüfstand stellen, bevor sie einen Arbeitsvertrag unterschreiben. Immer wichtiger wird für viele die Frage: Welchen Sinn und Zweck erfüllt meine Arbeit? Das ist keine abgehobene philo- sophische &ematik, sondern bedeutet ganz konkret: Kann ich abends, wenn ich mich mit Freunden treﬀe, mit Stolz über meine Arbeit und meinen Arbeit- geber sprechen? Weiß ich, wofür ich morgens aufstehe? Was kann ich mit meiner Arbeit konkret beitragen und verändern? Das beschä!igt immer mehr Menschen, das &ema Purpose gewinnt weiter an Bedeutung. WAS WIRD SICH NOCH VERÄNDERN? Wir erleben eine Flexibilisierung der Arbeit. Viele Arbeitgeber stellen sich zunehmend auf alternative und hybride Arbeitszeitmodelle ein. Das zeitliche Spektrum kann dabei von einem Tag bis zu fünf Tagen in der Woche reichen, um Kinderbetreuung, die Pﬂege von Ange- hörigen oder persönliche Auszeiten besser mit dem Beruﬂichen vereinbaren zu können. Die Modelle sind hier so vielfältig wie die Lebenslagen der Menschen. Statik und Standardisierung waren gestern, Dynamik und das Eingehen auf die konkreten Bedürfnisse der Menschen sind heute das Maß der Dinge. Daran müssen sich Top-Arbeitgeber messen lassen. Ein möglichst ﬂexibler Einstieg in den Ruhestand wird auch immer relevanter. Die bestehenden Systeme sind viel zu starr und werden den unterschiedlichen Bedürfnissen der Menschen nicht gerecht. Es gab Zeiten des kollektiven Vorruhestands, und jetzt wird wieder über 79

die Rente mit 70 diskutiert, statt darüber nachzudenken, wie man interessier- te Mitarbeitende auch über Altersgrenzen hinaus im Berufsleben halten kann. Auch hier können hybrides Arbeiten und Arbeitszeitﬂexibilisierung ein zusätz- licher Anreiz sein, unter dem Motto: eine Woche mit den Enkeln und dann wie- der eine Woche fürs Büro. Oder auch tagsüber für die Familie und abends für die Firma. FRÜHER WAR ES OFT SO: WENN JEMAND HOMEOFFICE MACHTE, WAR DAS EINE SELTENHEIT, UND ES HIESS: ACH, DER HAT URLAUB! Das kenne ich auch noch gut aus den Anfangsjahren meiner beruﬂichen Tätigkeit. Die Präsenzkul- tur stand über allem. Wenn jemand ausnahmsweise mal früher ging, um den Rest seiner Arbeit zu Hause zu erledigen, hieß es gleich: Ach, Sie nehmen sich den Tag frei? Das mag es vereinzelt auch heute noch geben. Glücklicherweise haben insbesondere die jüngeren Generationen mit dem mobilen Arbeiten kein Problem. Und sie sind es, die die Regeln zukün!ig festlegen. Aber ich sage auch sehr deutlich, dass das Büro als Teil des gesellscha!lichen Lebens bleiben wird: weniger als der Ort, an dem jede:r für sich arbeitet, sondern vielmehr als ein Ort der Begegnung, eine Stätte des Gemeinsamen, ein Netzwerk-Knoten. Gerade für Berufsanfänger und Seiteneinsteiger ist es wichtig, Kontakte am Arbeitsplatz aufzubauen. Aber nicht nur in den ersten Berufsjahren sind die Mittagspause in der Kantine und das informelle Gespräch in der Kaﬀeeküche durch nichts zu ersetzen. Darum wird auch ein zeitgemäßes Büroumfeld immer wichtiger. Und damit meine ich nicht nur einladende Kantinen, Cafés und Fitnessräume, sondern eine Architektur, die ein ideales Umfeld für Teambuilding und spontane Diskussionsrunden bietet und gleichzeitig Rückzug erlaubt. NACH CORONA REDEN ALLE VON FLEXIBLEN ARBEITSMODELLEN - SIND WIR SCHON AUF DEM HÖHEPUNKT DER ENTWICKLUNG? Die Pandemie war so einschneidend, dass es kein einfaches Zurück zur Zeit vor Corona gibt. Die Lockdowns waren ohne Zweifel der große kollektive Gamechanger in Sachen Homeoﬃce, und immer wenn heute von „New Work“ die Rede ist, dann geht es ja vor allem anderem darum, wie man mobiles Arbeiten bestmöglich voranbrin- gen kann. Zufriedenheit am Arbeitsplatz und Verbundenheit mit dem Unter- nehmen heißt für mich aber auch, regelmäßig vor Ort zu sein, um Kontakte zu pﬂegen, um Stimmungen und Veränderungen unmittelbar mitzubekommen. Die fünf Minuten vor einem Meeting, in denen man sich gegenseitig fragt: Na, wie geht´s? Das kurze Gespräch beim Kaﬀee, in dem manchmal wichtigere Din- ge als im großen Termin besprochen werden. Der kurze Gedankenaustausch im Vorbeigehen auf dem Flur, bei der gemeinsamen Fahrt im Aufzug oder auf dem Weg zur Haltestelle. All das ist nicht zu ersetzen. Darum kann ich mir nicht vorstellen, dass wir 2030 nur noch oder zu einem überwiegenden Teil von zu Hause arbeiten. Der Mensch ist auf soziale Kontakte angewiesen, und gute Mit- arbeiterführung funktioniert nicht auf Distanz. Kreativität und Innovation kann auf die Dauer nur im Team gedeihen. Denken Sie an Design-&inking Prozesse, 80

in denen Menschen verschiedener Disziplinen zusammen an kreativen Prob- lemlösungen arbeiten. Das ist nicht vom Computer aus, sondern nur in einem physischen Umfeld möglich, das Kreativität fördert. ES GIBT MENSCHEN, DIE DAS KÖNNEN, UND DENEN NICHTS FEHLT. Wenn Mitarbeiter:innen nur von zu Hause arbeiten, dann kann es ihnen doch eigent- lich egal sein, ob sie für die Firma A, B oder C arbeiten. Wenn so ein reiner „Homeoﬃcer“ kündigt und einen neuen Job bei einer anderen Firma annimmt, wählt sie oder er sich lediglich mit einem neuen Passwort ein, geht auf eine an- dere Website und arbeitet ansonsten weiter wie bisher. Eine echte Mitarbeiter- bindung kann ein Arbeitgeber so nur schwer herzustellen. Das Oﬃce-Home- Verhältnis sollte daher immer einen stärkeren Ausschlag zur Anwesenheit im Büro haben. Hinzu kommt, dass sich das Homeoﬃce während der Pandemie auch im gewissen Sinne entzaubert hat. Denn nach ersten positiven Erfahrungen haben nicht wenige spätestens im zweiten Lockdown über Zoom Fatigue, Ver- einsamung und Bewegungsmangel geklagt. Umso erfreulicher, dass die Genera- tion Z laut einer Studie von LinkedIn gerne ins Büro kommen will. Danach ist noch nicht mal jede:r Fün!e der Millennials am reinen Homeoﬃce interessiert. Als Hauptargument wird der Wunsch nach einer klaren Trennung von Arbeit und Privatem genannt. WELCHE ROLLE SPIELEN 2030 IMAGE UND NACHHALTIGKEIT DES UNTER- NEHMENS, IN DEM ICH ARBEITE? Eine immer wichtigere! Mitarbeiter merken, ob es sich beim Unternehmensimage lediglich um eine geschickt formulierte Außendarstellung handelt oder um etwas, das die Führungsmannscha! im Kern antreibt. Werden die Versprechen nicht eingehalten, schauen sich die Mitarbei- ter:innen am Markt um und wechseln den Arbeitgeber. Ich könnte mir gut vor- stellen, dass wir generell 2030 mehr Jobwechsel sehen. Schließlich wurde die Generation Z nicht so erzogen, dass dies etwas Negatives ist oder gar die Kar- riere gefährdet. Das war früher anders. Da hieß es: „Du musst spätestens mit 40 den Arbeitgeber gefunden haben, bei dem du in Rente gehen willst.“ Wichtig ist, die Mitarbeiter:innen beim &ema Nachhaltigkeit ganz stark einzubinden. Sie haben die besten Ideen und wollen die Transformation aktiv mitgestalten. Sie wollen nicht nur verstehen, welchen ökologischen Fußabdruck ihr Unterneh- men heute hat und in Zukun! anstrebt, sondern auch den Weg dorthin nach- vollziehen können. Nur ein Ziel wie die Klimaneutralität bis 2030 oder 2040 in den Raum zu stellen reicht bei Weitem nicht aus. Die Performance eines Unter- nehmens lässt sich nur auf nachhaltigem Wege steigern. Alles andere, insbeson- dere wenn Wachstum auf Kosten von Menschenrechten erzielt würde, wäre für die Reputation des Unternehmens und die Identiﬁkation der Mitarbeiter fatal. GIBT ES 2030 BESSERE MÖGLICHKEITEN FÜR ARBEITNEHMER, DIE VER- SPRECHEN DER UNTERNEHMEN AUF NACHHALTIGKEIT ZU ÜBERPRÜFEN? Ein Stück weit gibt es das ja schon: Arbeitgeber-Rankings und externe Platt- 81

formen, auf denen Mitarbeiter:innen sich äußern können. Übrigens wird auch auf ﬁrmeninternen Social-Media-Kanälen dazu sehr oﬀen kommuniziert. Und wir haben die klassischen Medien, die regelmäßig über Unternehmen berichten. Hinzu kommen Analysten, die börsennotierte Unternehmen in puncto Nach- haltigkeit unter die Lupe nehmen. Und Politiker:innen und NGOs, die ihre Er- wartungen an die Wirtscha! äußern. So transparent wie heute war es also noch nie, man kann und sollte sich auf vielen Wegen informieren. Einige Arbeitgeber bieten Bewerber:innen übrigens inzwischen Gespräche mit Mitarbeiter:innen im Unternehmen an, die die angestrebte Position bereits ausüben, damit sie sich ein Bild machen können. Oder man sucht sich direkte Ansprechpartner:innen über LinkedIn, Facebook, etc. Die Möglichkeiten, viele authentische Quellen zu nutzen, werden sich in den nächsten Jahren noch weiter verbessern. Arbeitgeber bewerben sich heute bei potenziellen Mitarbeiter:innen, nicht mehr umgekehrt. Diese Bewerbungen funktionieren heute und zukün!ig zunehmend auf anderen Kanälen. Jobbörsen und Veranstaltungen an Universitäten werden zwar noch recht gut besucht, aber die sozialen Medien werden immer relevanter. Wer hier nicht die richtigen Formulierungen, die interessierenden Attribute und die pas- sende Ansprache ﬁndet, dessen Stellenangebote werden die jungen Jobsuchen- den kaum in Betracht ziehen. WIE LERNEN DENN DIE ÄLTEREN FÜHRUNGSKRÄFTE, DIE EHER AUF GE- WINNMAXIMIERUNG GETRIMMT SIND, PURPOSE UND ZEITGEMÄSSES FÜH- REN? Gewinnmaximierung um jeden Preis ist ein Modell, das längst ausgelaufen ist. Die fokussierte Shareholder-Orientierung hat sich zum breiten Stakeholder- Ansatz gewandelt. Und ein wichtiger Stakeholder sind Mitarbeiter:innen. Neben operativen und ﬁnanziellen Zielen wird daher heute in guten Unternehmen die Mitarbeiterzufriedenheit gemessen. Und eine hohe Mitarbeiterzufriedenheit ist in einigen Unternehmen eines der Ziele, nach denen sich der Bonus für Vor- stand und Führungskrä!e berechnet. Und das ist gut so! Mitarbeiterführung ist und bleibt die große Herausforderung. Denn auch ein wesentlich informelleres Miteinander, Duz-Kultur und lockere Kleiderordnungen ändern nichts daran, dass Mitarbeiter:innen eine Führungskra! haben möchten, die ihnen Raum, Anerkennung und Wertschätzung, aber auch klares Feedback gibt. Eine Füh- rungspersönlichkeit, die sie darin unterstützt, sich bestmöglich entwickeln und eine optimale Leistung zeigen zu können. Nicht jede:r kann führen, viele denken aber, es tun zu müssen, weil es mit einem Aufstieg in der Hierarchie verbunden ist. Einige wären aber in einer Expertenkarriere viel glücklicher. Ich ﬁnde es im- mer wieder erstaunlich, wie viele Mitarbeiter:innen auch heute noch mit ihren Führungskrä!en unzufrieden sind, obwohl Mitarbeiterführung in den Unter- nehmen seit Jahrzehnten ein Top-&ema ist und ich gleichzeitig unterstelle, dass die überwältigende Mehrheit der Führungskrä!e gute Intentionen hat. WIE KÖNNTE DIE LÖSUNG AUSSEHEN? Aufstieg muss nicht notwendiger- weise Führungsverantwortung einschließen. Daher ist es wichtig, dass Unter- 82

nehmen Expertenkarrieren anbieten. Manche Menschen sind ausgezeichnet auf ihrem Fachgebiet, haben aber nicht den Wunsch oder die Fähigkeit, andere Menschen anzuleiten oder sie zu unterstützen, ihr Potenzial zu entfalten. Wa- rum soll man sie verlieren? Das haben viele Unternehmen erkannt. Trotzdem ist es o! noch so: Wenn eine schlechte Führungskra! gute Ergebnisse bringt, bleibt sie auf dem Job. Schlechte Führung ist immer noch zu selten ein Grund für eine Ablösung. Darum sollten Unternehmen ihren Führungskrä!en regel- mäßiges 360-Grad-Feedback ermöglichen. Auch systemisches Coaching ist eine gute Möglichkeit, Situationen durchzuspielen und das eigene Verhalten aus verschiedenen Perspektiven zu beleuchten. Viele hochrangige Manager:innen nutzen heute oﬀensiv die Unterstützung durch einen Business-Coach und ste- hen dazu. NICHT NUR IN FÜHRUNGSPOSITIONEN, SONDERN GANZ ALLGEMEIN IM BERUFSLEBEN SPIELEN FRAUEN KEINE GLEICHBERECHTIGTE ROLLE. NUR ETWA JEDE ZWEITE FRAU IN DEUTSCHLAND ARBEITET IN VOLLZEIT – WAS MUSS SICH HIER ÄNDERN? Ich bin überzeugt davon, dass Frauen bereits viel verändert haben, weil sie ein Rollenmodell leben, das mittlerweile von immer mehr Männern übernommen wird. Eigentlich haben sie die Arbeitswelt revo- lutioniert, indem sie konsequent die Vereinbarkeit von Beruf und Familie ein- gefordert haben. Sie sind sich und ihren Werten treu geblieben und haben die etablierten Modelle nicht akzeptiert. Mittlerweile haben auch viele Männer die Vorteile einer höheren Flexibilität erkannt und möchten diese nicht mehr mis- sen. Und Arbeitgeber haben gemerkt, dass sie es dennoch mit leistungsorien- tierten und ambitionierten Mitarbeiter:innen zu tun haben. Was, alles zusam- mengenommen, auch zu einem ganz neuen Führungsstil geführt hat. Ich stelle immer mehr fest, dass der Führungsstil, den man eher den Frauen zuschreibt – also etwa: kooperativ, moderierend, nicht so hierarchisch, Teams formend, zu- hörend, unterschiedliche Meinungen zulassend –, immer mehr auch von Män- nern bevorzugt wird. VON MÄNNERN, DIE FRÜHER UND MANCHMAL AUCH HEUTE GANZ AN- DERS TICK(T)EN. Auch Männer haben früher ja ausschließlich männliche Rol- lenmodelle gehabt. Wer also in einer Unternehmenskultur aufsteigen wollte, in der der auf sich bezogene und laut au!retende Chef erfolgreich war, hat dies möglicherweise kopiert und darüber sein Team vernachlässigt. Heute weiß je- de:r: Angst vorm Chef ist leistungstötend. Neue Managementstile, die häuﬁg von Frauen bevorzugt werden, tragen erheblich dazu bei, dass das Umfeld heute freundlicher und wertschätzender ist. Aber ich will hier nicht zu schwarz-weiß malen. Ich hatte in meinem Leben viele männliche Vorgesetzte, die ausgezeich- nete Führungspersönlichkeiten waren. Ohne deren Unterstützung wäre ich nicht so weit gekommen. Wenn ich aber gleichzeitig höre, dass es immer noch Manager gibt, die ihre Mitarbeiter:innen respektlos und von oben herab behan- deln, dann frage ich mich, was in diesen Leuten vorgeht. 83

VON WELCHEM ARBEITSMARKT MÜSSEN WIR AUSGEHEN? WIR HABEN IN UNSEREM GESPRÄCH BISHER DEN IDEALFALL ANGENOMMEN. Der Arbeits- markt ist immer Schwankungen unterlegen. Mal hören wir von Entlassungen und Kurzarbeit, dann wieder von Tausenden unbesetzten Stellen. Das Problem unserer Zeit ist nicht nur der Fachkrä!emangel, sondern generell ein Mangel an geeigneten Arbeitskrä!en. Ob hoch qualiﬁziert oder ohne Schulabschluss, überall werden leistungsbereite Menschen gesucht. Wir leben wie gesagt in ei- nem Arbeitnehmermarkt. Arbeitgeber müssen sich daher gut überlegen, was sie Bewerbern anbieten können, und sollten sich viel einfallen lassen, um sie zu halten. Personalmangel führt immer mehr dazu, dass Unternehmen Au!räge ablehnen und ihre Prognosen nach unten korrigieren müssen. Vor allem für die Digitalisierung gibt es nicht genug Personal. Laut einer BitKom-Studie fehlen in Deutschland 100.000 IT-Fachkrä!e. WIE LÖSEN WIR DAS? Der Fachkrä!emangel ist seit Jahren oﬀenkundig. Die Ideen sind da, werden aber nicht konsequent umgesetzt. Eine Stellschraube ist die Höherqualiﬁzierung. Die Telekom hat zum Beispiel frühzeitig im Rahmen ihrer digitalen Transformation mit Re- und Upskilling-Initiativen begonnen – mit gutem Erfolg. Initiativen wie die Wissensfabrik Deutschland mit rund 130 Unternehmen und Sti!ungen aller Branchen und Größen vermitteln nicht nur Wissen, sondern wollen MINT-Nachwuchskrä!e begeistern. Gerade bei den Zukun!sthemen spielt naturwissenscha!liche Kompetenz eine Schlüsselrolle. Auch die klassische Ausbildung muss attraktiver werden. So hat zum Beispiel Inﬁneon früh auf eine zeitgemäße Ausbildung geachtet – dazu gehören heute auch Auslandseinsätze. Neben der Weiterbildung sollten wir auch konsequen- ter die qualiﬁzierte Einwanderung nutzen. Die Bundesagentur für Arbeit nennt die Zahl von 400.000 qualiﬁzierten Einwanderern, die wir jedes Jahr bräuchten, um unsere wirtscha!liche Position als viertgrößte Volkswirtscha! der Welt zu halten. Und diese Zahlen werden in den nächsten Jahren weiter steigen. Wenn wir nicht im internationalen Wettbewerb zurückfallen wollen, sollten wir nicht warten, bis wir irgendwann genügend Fachkrä!e an den Unis ausgebildet haben. DIE GROSSE KOALITION HAT DOCH EIN FACHKRÄFTE-ZUWANDERUNGS- GESETZ VERABSCHIEDET. WARUM WIRD DIES IN DER PRAXIS NICHT UMGE- SETZT? Das Zuwanderungsrecht braucht grundlegende Reformen. Qualiﬁzierte Arbeitskrä!e, die an die Tür klopfen, sollten wir schnell und unbürokratisch integrieren. Etwa zwölf Prozent der Studierenden in Deutschland kommen aus dem Ausland. Sie leben und studieren gerne hier, können aber nach Abschluss ihres Studiums in anderen Ländern häuﬁg schneller eine Anstellung bekommen. Studierende sollten daher schon während ihres Abschlussjahres Gewissheit ha- ben, ob sie bleiben können. Nach dem Examen müssen und wollen viele schnell eine Arbeit aufnehmen, und das Examenssemester sollte nicht mit Bleiberechts- fragen belastet sein. Außerdem sollten wir an unserer Willkommenskultur ar- beiten. Da hat Deutschland bekanntlich nicht den besten Ruf. Für qualiﬁzierte 84

Zuwanderer muss es mehr Anlaufstellen bei den Behörden geben, die auf die speziellen Wünsche und Bedürfnisse dieser Klienten eingehen können. Es exis- tieren bereits einige gute Vorbilder, in Hamburg zum Beispiel, wo es solche An- laufstellen gibt. Diesen Vorbildern müssen weitere folgen. UND WENN DAS NICHT FUNKTIONIERT? WIE SIEHT DAS WORST-CASE- SZENARIO 2030 AUS? Die geburtenstarken Jahrgänge gehen spätestens 2031 in Rente. 1964 war der stärkste: In Deutschland wurden fast 1,4 Millionen Kinder geboren, 2002 waren es nur noch halb so viele. Das zeigt die Dimension, über die wir sprechen. Und es wird deutlich, warum so viele Ausbildungsplätze un- besetzt bleiben. Bestimmte bisher von Menschen ausgeführte Aufgaben können zwar zunehmend durch Automatisierung und Digitalisierung ersetzt werden, aber nach meiner Einschätzung wird dies nicht den entstehenden Arbeitskrä!eman- gel kompensieren. Worst Case heißt daher, dass Firmen nicht mehr funktions- fähig sind, weil Mitarbeiter:innen fehlen. Das geht auf Kosten von Innovations- kra! und Wettbewerbsfähigkeit. Und im schlimmsten Fall bedeutet das Insolvenz. LASSEN WIR DIE MENSCHEN ZU FRÜH IN DEN RUHESTAND GEHEN? Wir sollten auf jeden Fall auch hier ﬂexibler werden, zum Beispiel in Form von Über- gangsmodellen. Viele Ruheständler:innen lassen sich vielleicht gern reaktivieren, sie fühlen sich noch ﬁt, wollen nur nicht mehr fünf Tage die Woche arbeiten, aber zwei oder drei Tage. Laut Bundesamt für Bevölkerungsstatistik sind in der Gruppe der 60- bis 65-Jährigen nur noch rund 57 Prozent der Frauen und 66 Prozent der Männer erwerbstätig, während die Zahl in anderen Altersgruppen bei 72 und 79 Prozent liegt. Natürlich kann und möchten nicht alle in dieser Al- tersgruppe körperlich schwere Arbeit verrichten, aber bei attraktiver Entlohnung vielleicht gerne eine Tätigkeit am Schreibtisch. Leider sind unsere Systeme so starr, dass ein Hinzuverdienst häuﬁg unattraktiv ist. Das gilt genauso für Hartz- IV-Empfänger, für die ein Zuverdienst sofort zu Abzügen ihrer Sozialleistungen führt. Und sicherlich würden auch noch mehr Frauen mehr und länger arbei- ten, wenn sie nicht durch unser Steuersystem einen großen Teil ihres Einkom- mens wieder abgeben müssten, weil der Ehemann die bessere Steuerklasse hat. TROTZ ARBEITSKRÄFTEMANGEL: WIE GROSS IST IHRER MEINUNG NACH DIE GEFAHR, DASS IMMER BESSERE KÜNSTLICHE INTELLIGENZ IMMER MEHR JOBS ERSETZT? DEUTSCHLAND STEHT AUF DIESEM GEBIET EHER AM ANFANG EINER ENTWICKLUNG. Die Künstliche Intelligenz wird unser Leben stark ver- ändern, aber die Vorteile überwiegen die Nachteile um ein Vielfaches. Das wer- den wir in der Medizin zu schätzen wissen, aber auch im Arbeitsleben. KI wird Jobs in Zukun! einfacher, sicherer und angenehmer machen, aber keineswegs immer wegrationalisieren. In der Gastronomie könnte KI die Auslieferung von Speisen und Getränken übernehmen, denn die Gastronomie leidet ja besonders unter Arbeitskrä!emangel. Ob die Gäste das akzeptieren, ist eine andere Frage. Es bleibt dann aber vielleicht mehr Zeit für das Gespräch mit dem menschlichen 85

Personal über die Frage, welches Gericht man wählt und welcher Wein dazu passt. Ein weiteres Beispiel sind Pﬂegeberufe, bei denen KI körperlich schwere Arbeiten wie das Bewegen von Patient:innen übernehmen kann. So bleibt mehr Zeit für das Gespräch, für Trost und Aufmunterung. Ideal ist Automatisierung immer dort, wo Freiraum für befriedigendere Tätigkeiten entsteht. Ich bin des- halb überzeugt, dass KI die Zufriedenheit am Arbeitsplatz steigern wird. Lei- der wurde das &ema Digitalisierung nicht gut eingeführt. Ich erinnere mich an Studien, die nur den Arbeitsplatzverlust adressierten, aber die demograﬁsche Entwicklung nicht berücksichtigt haben. Und sind die Prognosen bisher ein- getreten? Natürlich haben sich viele Jobs durch die Digitalisierung verändert, einfache oder auch körperliche Tätigkeiten sind weggefallen. Aber deshalb ist die Arbeitslosigkeit nicht größer geworden. Im Gegenteil. GIBT ES ZUM SCHLUSS NOCH ETWAS, WAS SIE SICH SPEZIELL ALS AUF- SICHTSRÄTIN WÜNSCHEN? Eine Analyse der Hochschule für Wirtscha! und Gesellscha! Ludwigshafen hat vor einiger Zeit den Mangel an HR-Expertise in deutschen Aufsichtsräten aufgezeigt. Wie wichtig eine vorausschauende strate- gische Personalplanung für den Unternehmenserfolg ist, zeigt sich aber heutzu- tage mehr denn je. Daher hoﬀe ich, dass diese Qualiﬁkation einen ebenso großen Stellenwert in den Kompetenzproﬁlen der Aufsichtsräte erhält wie Erfahrung in Rechnungslegung und Abschlussprüfung. Margret Suckale ist Mitglied in den Aufsichtsräten von Deutsche Telekom, DWS Group, HeidelbergCement und Infineon Technologies. Zuvor war sie Präsidentin des Bundesarbeitgeberverbandes Chemie, Vorstandsmitglied und Arbeitsdirektorin bei BASF, davor Vorstand zunächst bei der Deutschen Bahn, dann bei der DB Mobility Logistics. 86

Woran denken Sie, wenn Sie das Wort Digitalisierung hören? Der Be- griﬀ scheint den deutschen Mittelstand in zwei Gruppen zu teilen: Die einen verbinden ihn mit Chancen für die Zukun!, neuen Umsatz- möglichkeiten und eﬃzienter Produktion. Die anderen mit Gefahren für das eigene Geschä!smodell, verwirrender Komplexität und Datenschutzrisiken. Deutschland und die Digitalisierung: Es ist kompliziert. Einig scheinen sich alle zu sein, dass eine rasche Digitalisierung entscheidend ist – doch bei der Frage, wie sie durchzuführen sei, scheiden sich die Geister. Der Zeitdruck und der Handlungsbedarf sind jedoch groß. Laut Europäi- scher Kommission sind wir 2022 im europäischen Digital-Vergleich noch wei- ter abgerutscht – von Platz 12 auf 13. Wie schaﬀen wir es, endlich in die Top Ten zu kommen? Hier meine zehn &esen zur Digitalisierung, die der deutsche Mittelstand beherzigen sollte, um weiter auf Erfolgskurs zu bleiben. 1. DIGITALISIEREN SIE, UM RESILIENTER ZU WERDEN! Mit welchen Gefühlen sehen Sie die wirtscha!liche Entwicklung der nächs- ten Jahre? Corona, Lieferkettenprobleme und Inﬂation – der Mittelstand muss einen Ausnahmezustand nach dem anderen durchmachen. Trotzdem hat das Statistische Bundesamt Ende 2022 eine robuste deutsche Wirtscha! festgestellt. Doch reicht das? Wenn wir uns mit anderen Ländern vergleichen, stellen wir fest, dass dort viel mehr in Digitalisierung investiert wird. Laut einer KfW-Studie aus dem Jahr 2021 stecken wir rund 1,4 Prozent unseres Bruttoinlandsprodukts (BIP) in IT. Länder wie Schweden, die Niederlande oder USA investieren hingegen 3,3 Prozent im Schnitt. Zum Au,olen bräuchten wir demnach ein Minimum von 5,0 Prozent. Wir sind also unterinvestiert. Für die Vorreiter zahlen sich diese Investitionen aus: Länder, die in Sachen Digitalisierung führend sind, haben auch eine resilientere Wirtscha! und sind besser durch die Pandemie gekommen. Während wir beispielsweise mit deut- lichen Wirtscha!seinbußen in die Pandemie gestartet (-4,6 Prozent) und 2021 mit leicht positivem Trend (+2,8 Prozent) gegenüber dem Vorjahr herausge- kommen sind, hat der digitale Spitzenreiter Dänemark nicht nur weniger ein- gebüßt (-2,1 Prozent), sondern ist gleichzeitig besser aus der Krise hervorge- gangen (+4,0 Prozent). 89

Trotzdem will nach einer Umfrage des Digitalverbands Bitkom jedes dritte deutsche Unternehmen wegen der wirtscha!lichen Situation im kommenden Jahr die Investitionen in Digitalisierung zurückfahren. Das wäre ein Fehler, denn gerade jetzt ist es wichtig, im internationalen Wettbewerb nicht zurück- zufallen. Wir müssen daher die Chancen einer Krise erkennen und anpacken – Sie, ich und alle anderen. Für mich ist klar: DEUTSCHLAND 2030 WÄCHST NUR MIT DIGITAL-INVESTITIONEN. 2. LERNEN SIE VON DEN VORBILDERN! Wie sehr hat die Coronapandemie Ihren Arbeitsalltag verändert? Tools für digitale Zusammenarbeit sind in Unternehmen Normalität geworden und die Möglichkeit zum Homeoﬃce selbstverständlich. Es bewegt sich also etwas im deutschen Mittelstand – aber nicht so viel, wie notwendig wäre, um seine Wettbewerbsfähigkeit zu erhalten. Und die ist entscheidend für unser Land: Schließlich generieren mittelständische Unter- nehmen rund 60 Prozent des deutschen BIP. Auch wenn seit der Pandemie ein massives Umdenken stattgefunden hat, sind wir bei der Digitalisierung noch nicht so weit, wie wir es uns wünschen würden. Um das messbar zu machen, erheben wir jährlich einen Digitalisierungs- index. Über alle Branchen hinweg sehen wir in der diesjährigen Studie einen Digitalisierungsgrad von 59 Punkten (von 100). Verglichen mit der Situation von 2019 (Index von 55) ist das ein solider Fortschritt. Doch das reicht nicht, um 2030 vorne mitzuspielen. Daher müssen wir uns die Vorreiter als Vorbild nehmen. Wer diese sucht, wird auf jeden Fall bei den rund 1500 Hidden Cham- pions in Deutschland fündig. Einer davon ist zum Beispiel das eﬃziente Familienunternehmen ebm- papst, das weltweit erfolgreich tätig ist. Es war einst ein klassischer Hersteller von Ventilatoren. Nun hat es seine Produktion fast vollständig digitalisiert und sein Portfolio auf die intelligente Steuerung und Vernetzung von Ventilatoren, Antrieben und Systemen ausgerichtet. Unternehmen wie ebm-papst haben Best Practices für die Digitalisierung entwickelt, die sich andere zum Vorbild nehmen können. Seien Sie oﬀen und sprechen Sie mit anderen mittelständischen Unternehmen, die digitaler sind als Sie. Wenn wir voneinander lernen, proﬁtieren wir alle. DER MITTELSTAND IST UND BLEIBT DAS RÜCKGRAT DER DEUTSCHEN WIRTSCHAFT. 3. ENTWICKELN SIE EIN DIGITALES MINDSET! Welche Eigenschaften sehen Sie als „typisch deutsch“ an? Wahrscheinlich kommen Ihnen eher Begriffe wie Pünktlichkeit oder Perfektion in den Sinn als 90

Offenheit, Agilität oder ungezwungener Umgang mit Scheitern. Hier liegen nicht unsere Stärken. Doch um zukünftig erfolgreich zu sein, müssen wir gewohnte Verhaltens- weisen und Standpunkte verändern und ein digitales Mindset entwickeln. Vier Eigenschaften sind dabei für mich entscheidend. Mut. In den aktuellen, herausfordernden Zeiten müssen wir Bestehendes hinterfragen, auf die Chancen der Zukun! blicken und auch mal Risiken in Kauf nehmen. Oﬀene Fehlerkultur. Wer den Anspruch zur Perfektion hat, kann Innovati- onen nicht mit Geschwindigkeit entwickeln. Manchmal ist eine 80-prozentige Lösung, ein sogenanntes MVP (engl., minimal viable product), hilfreicher, als auf Vollkommenheit zu pochen. Denn wer das Pareto-Prinzip kennt, weiß, dass es für die letzten 20 Prozent zur Perfektion 80 Prozent des Aufwands braucht. Oﬀenheit gegenüber Neuem. Wir müssen unsere Skepsis gegenüber neuen Technologien wie zum Beispiel der Künstlichen Intelligenz aufgeben. Wir müs- sen neugierig bleiben. Radikaler Kundenfokus. Sehen Sie den Kunden als neuen CEO. Er gibt Ihrem Unternehmen die Richtung vor und entscheidet, wie Sie erfolgreich sein können. Doch wie kann das im Unternehmen aussehen? Rauschenberger Catering & Restaurants hat beispielsweise den Lockdown und den damit verbundenen Ge- schä!sausfall genutzt, um sich digital zu transformieren. Sie waren mutig und oﬀen gegenüber Neuem. Vorher waren die Prozesse manuell, langwierig und fehleranfällig. Mittels einer Microso!-Plattform haben sie diese nahezu voll- ständig digitalisiert und das Kundenerlebnis verbessert. Im nächsten Schritt sorgen sie mit KI in der Planung für weniger Lebensmittelverschwendung und mehr Nachhaltigkeit. Wie führen Sie also ein digitales Mindset bei sich ein? Am wichtigsten ist, dass das Management als Vorbild vorangeht. Nur so wird die Digitalisierung fest in der Unternehmensstrategie verankert, mit Überzeugung forciert und vorgelebt. Ohne Digital Mindset gibt es keine Zukun!. Wir müssen oﬀen sein für Innovation. DEUTSCHLAND IST TECHNOLOGIELAND UND MUSS ES BLEIBEN. 4. GEHEN SIE PARTNERSCHAFTEN EIN! Sicher kennen Sie das Sprichwort: „Teamwork makes the dream work“. Da- mit wir auch kün!ig erfolgreich sind, sollten wir nicht nur innerhalb unseres Betriebes zusammenarbeiten. Auch unternehmensübergreifend müssen wir Partner suchen. Der Erfolg unseres Partner-Ökosystems beweist uns als Telekom seit vielen Jahren, dass wir gemeinsam schlichtweg mehr erreichen. Seit 2017 gehen wir mit der Digital X noch einen Schritt weiter: Gemeinsam mit mittlerweile über 300 Partnern treiben wir eine nachhaltige Digitalisierung und eine Verbesse- 91

rung der Wettbewerbsfähigkeit unseres Landes voran. Konzerne, Mittelstand, Start-ups, Politik, Visionäre und führende Experten machen Digitalisierung und Innovation in der Praxis erlebbar. Für mich eine Herzensangelegenheit. Gerade bei der Digitalisierung sind solche Partnerscha!en enorm wichtig. Denn ein Handwerksbetrieb oder ein Tie%auunternehmen hat in der Regel keine IT-Expertise und kennt nicht die vielfältigen Möglichkeiten, geschweige denn weiß man sie passend und gezielt einzusetzen. Die Zusammenarbeit von PERI SE, einem Gerüst- und Schalungsexperten für ﬂüssigen Beton, mit der Telekom ist ein Beispiel für so eine erfolgreiche Partnerscha! im Tagesgeschä!. Mit IoT-basierten Low Cost Trackern wissen das Unternehmen und seine Kunden immer genau, wo sich die Schalungsele- mente beﬁnden, und sparen Zeit und Kosten durch kürzere Wege und eﬃzien- tere Lagerhaltung. Eine digitale Baustelle, die begeistert, oder? Es lohnt sich als Mittelständler auch ungemein, Impulse von Start-ups ein- zuholen. Auf den ersten Blick passen sie mit Traditionsbetrieben nicht zwin- gend zusammen. Wenn wir genauer hinschauen, wird klar: Sie können enorm voneinander proﬁtieren. Der eine von jahrelanger Erfahrung, der andere von innovativen Lösungen – auch für den kleinen Geschä!sbetrieb. Das hat sich in unserem Start-up-Programm „Techboost“ bereits o! bestätigt. Leider zeigt eine Studie von Fraunhofer aus dem Jahr 2021, dass es bei Mit- telständlern noch häuﬁg an Vertrauen fehlt, wenn es um die Zusammenarbeit mit Externen geht. Seien Sie also oﬀen und gehen Sie mutig auf andere Unter- nehmen zu. Denken Sie bitte daran: ERFOLGREICHER ALLEINGANG IST GUT – PARTNERSCHAFTEN, ZUSAMMENARBEIT UND VERTRAUEN SIND BESSER. 5. WERDEN SIE NICHT MÜDE, ZU OPTIMIEREN! Was kommt Ihnen in den Sinn, wenn Sie an „Eﬃzienz“ denken? Das Wort hat ein Imageproblem in Deutschland: Gerne wird seine Bedeutung damit gleichgesetzt, mehr Arbeit auf die gleiche Anzahl von Schultern zu verteilen. Lassen Sie uns aus einem anderen Winkel darauf schauen: Das Institut der deutschen Wirtscha! erwartet, dass bis 2030 fünf Millionen Fachkrä!e fehlen. Durch Digitalisierung geschaﬀene Eﬃzienz – beispielsweise durch die Auto- matisierung – entlastet die verbleibenden Arbeitskrä!e von Routineaufgaben. So könnten nach einer McKinsey-Studie allein in der Gesundheitsbranche 42 Milliarden Euro eingespart werden. Pro Jahr. In Relation zu den jährlichen Gesundheits- und Versorgungskosten von rund 343 Milliarden Euro in Summe sind das immerhin zwölf Prozent. Das Beispiel eines Krankenhauses zeigt hier sehr plakativ, wie Digitalisie- rung und Eﬃzienz dem Fachkrä!emangel im Alltag begegnen können. Durch die Automatisierung administrativer Tätigkeiten konnte es innerhalb von sechs Monaten 15 Prozent der Arbeitszeit einsparen und 90 Vollzeitäquivalente für 92

andere Tätigkeiten freisetzen. Ähnliches Potenzial eröﬀnet sich in allen Bran- chen – ob Industrie, Energiewirtscha! oder Handwerk. Fragen Sie sich, wie Sie in Sachen Eﬃzienz einen Unterschied machen können? Der erste Blick muss nach innen gehen. Schauen Sie kritisch auf Ihre Prozesse. Wo wird wertvolle Arbeitskra! durch händische oder manuelle Prozesse aufgehalten? Dort setzen Sie an. Wichtig hierbei: Nicht einfach 1:1 zu digitalisieren – ein schlechter ana- loger Prozess ist dann auch nur ein digitalisierter schlechter Prozess. Denken Sie daran: ERFOLG IST IMMER AUCH EFFIZIENZ. 6. HABEN SIE DEN MUT, AUS THEORIE PRAXIS ZU MACHEN! Wenn es um die Forschung in Deutschland geht, habe ich eine gute und eine schlechte Nachricht für Sie. Zuerst die gute: Hierbei spielt Deutschland in vielen Bereichen vorne mit. In allgemeine Forschung und Entwicklung investieren wir mit 3,1 Prozent unse- res BIP immerhin mehr als der OECD-Durchschnitt. Das Fraunhofer-Institut zum Beispiel gehört weltweit zu den führenden Einrichtungen für angewandte Forschung. Jetzt die schlechte Nachricht: Diese Anwendungsorientierung, wie wir sie bei Fraunhofer sehen, ﬁnden wir in Hochschulen hierzulande selten. Bei der Anwendung von theoretischem Wissen in der Praxis sind wir nicht stark. Wie digitale Innovation mit exponentieller Geschwindigkeit erreicht wer- den kann, zeigt uns Israel. Das Land investiert nicht nur konsequent über fünf Prozent seines BIP in Forschung und Entwicklung, sondern ist auch sehr gut darin, Erkenntnisse in die Umsetzung zu bringen. Einer der Gründe dafür ist die Bereitscha! von Gründern und Investoren, Risiken einzugehen. In Deutschland dagegen gaben im Jahr 2022 nur 20 Prozent der Mittelständ- ler an, Künstliche Intelligenz zu nutzen. Der Familienbetrieb Ludwig Meister GmbH beweist als einer der führenden Großhändler für die Industrie, was den Unternehmen entgeht. KI unterstützt die Mitarbeitenden mittlerweile bei der Erfassung und Bearbeitung neuer Bestellungen. Das Ergebnis: 70 Prozent Zeiter- sparnis gegenüber dem manuellen Prozess – und damit mehr Freiraum für wert- schöpfende Tätigkeiten wie Kundenberatung und andere Vertriebsaktivitäten. Wir haben alles, was wir brauchen. Die Innovationen sind da. Wir müssen nur den Mut haben, sie zu nutzen. Mein Appell an Sie: Wir müssen weg von reiner &eorie und DIGITALE INNOVATION EINFACH MACHEN – VON DER FORSCHUNG IN DIE UMSETZUNG. 7. GESTALTEN SIE DEN DIGITALEN UMSCHWUNG MIT! Oh, wie schön ist Estland! Dort sind fast alle Bürgerdienste digitalisiert. Das 93

Land im Baltikum macht uns nicht nur vor, wie digitale Verwaltung geht, son- dern ist auch ein Paradies für Start-ups – eine Unternehmensgründung dauert dort maximal zwei Tage. Um einen Digitalisierungsgrad wie Estland zu erreichen, hat Deutschland noch einen weiten Weg vor sich. Immerhin hat die Ampel-Koalition nun Im- pulse gesetzt. Mit der veröﬀentlichten Digitalstrategie bewegen wir uns in die richtige Richtung – auch wenn wichtige Verbände wie der BVMW, Bitkom oder BVDW wenig Ambition, vage Formulierungen oder einen Fokus auf Bedenken statt Chancen kritisieren. Zuletzt hat Bundesminister Volker Wissing ein Monitoringsystem angekün- digt, um sicherzustellen, dass die in der Digitalstrategie festgelegten Ziele auch erreicht werden. Bravo! Denn das gilt auch für Erfolg im unternehmerischen Kontext. Von dem Pionier der modernen Managementlehre, Peter Drucker, wissen wir: „You can’t manage what you can’t measure“. Ein wichtiger Schritt. Alles in allem sind wir politisch also auf dem Weg, gehen aber mit Zielen und Maßnahmen noch nicht weit genug. Was wir als Unternehmen und Einzel- personen tun können? Vielleicht ist es schon ein Schritt, regelmäßig auf Verbes- serungsmöglichkeiten hinzuweisen. Jeder kennt jemanden, der einen kennt … Lassen Sie uns also den digitalen Umschwung bei der Politik einfordern und aktiv mitgestalten. Für mehr Pragmatismus und weniger bürokratische Hürden. Damit es endlich heißt: DEMOKRATISCH, PRAGMATISCH, GUT – DIGITALPOLITIK 4.0. 8. SCHAFFEN SIE MEHR NACHHALTIGKEIT DURCH DIGITALISIERUNG! Wir alle spüren die Auswirkungen des Klimawandels hautnah. Seit 2000 hat er Schäden von mehr als 145 Milliarden Euro verursacht – nur in Deutschland und ohne den Hitzesommer 2022. Die Lage wird immer verheerender. Um dem entgegenzuwirken, hat sich die Bundesregierung das Ziel gesetzt, bis 2030 mindestens 372 Megatonnen CO2-Äquivalente einzusparen. Beschleunigte Digitalisierung kann hierzu über 40 Prozent beitragen. Auch nach Abzug der durch die Digitalisierung verur- sachten Emissionen liegen wir bei einem signiﬁkanten Beitrag von rund 35 Pro- zent. Die größten Potenziale liegen hier in der Fertigung, der Mobilität und dem Energiesektor. Wie das konkret aussehen kann? Der Glasveredler GlasGo macht es vor. Um den Produktionsprozess zu verbessern, hat das Unternehmen mithilfe der Telekom die Brennöfen mit Sensoren ausgestattet und mittels Internet of &ings vernetzt. Da die Sensoren im Zehnsekundentakt die Temperatur messen, fallen selbst kleine Schwankungen direkt auf. Es kann unmittelbar eingegriﬀen wer- den. So verbraucht GlasGo zehn Prozent weniger Energie, hat deutlich weniger Ausschuss und sechs Stunden weniger Stillstand der Maschinen, monatlich. Das reduziert den CO2-Footprint des Unternehmens drastisch – und spart nebenbei 94

eben auch Kosten. Prüfen auch Sie daher bei jedem Digitalisierungsschritt, ob er Ihr Unternehmen gleichzeitig klima- und umweltgerechter macht. Es gilt: WER ÜBER NACHHALTIGKEIT SPRICHT, MUSS AUCH ÜBER DIGITALISIERUNG SPRECHEN. 9. SETZEN SIE SICH FÜR DIGITALE BILDUNG EIN! Haben Sie ein Kind im schulpﬂichtigen Alter? Dann haben Sie während der Coronapandemie aus erster Hand miterlebt, wie viel Deutschland bei der digi- talen Bildung aufzuholen hat: Hybrider oder gar ganz digitaler Unterricht war o! nicht möglich. Es mangelte an technischer Ausstattung und Breitbandver- sorgung. Lehrkrä!en fehlten teils digitale Kompetenz und didaktische Konzep- te für digitalen Unterricht. Die Pandemie war jedoch ein Weckruf. Es gibt Lichtblicke: 98 Prozent der befragten Schulen werden ihre Ausgaben für Digitalisierung erhöhen oder bei- behalten. Der Digitalpakt Schule wurde bis 2030 verlängert, bei gleichzeitiger Reduktion des bürokratischen Aufwands. (Dringend notwendig, wenn wir uns bewusst machen, dass bisher nur ein Drittel des Fördertopfs abgerufen wurde.) Doch es reicht nicht, Schüler mit Tablets auszustatten. Vielmehr sollten wir darüber diskutieren, welches Wissen wir der heutigen Schülergeneration ver- mitteln müssen, um sie auf die Herausforderungen der digitalen Arbeitswelt und des lebenslangen Lernens vorzubereiten. Und hier steht die Wirtscha! in der Verantwortung. Denn wer sollte bes- ser die Anforderungen der Zukun! kennen als die Unternehmer:innen? Bei der Telekom hat das Engagement für Schulen eine lange Tradition. Nicht nur mit einem ganzheitlichen Portfolio, sondern auch mit gesellscha!spolitischen und ehrenamtlichen Initiativen. Besonders aus dem ehrenamtlichen Engage- ment unserer Mitarbeitenden sind klasse Angebote entstanden. Mit Workshops wie „Coding&Robotik4Kids“ werden Schülerinnen und Schüler, Lehrkrä!e und auch Eltern zum Au%au von Medienkompetenzen gecoacht. Stellen Sie sich die Frage, wie Ihr Unternehmen seinen Teil beitragen kann. Ob es im Jahr 2030 endlich ein fortschrittliches, interaktives und digital gestütz- tes Bildungssystem gibt, vermag ich nicht zu beantworten. Aber eines ist sicher: DIGITALE BILDUNG IST DAS GRUNDGERÜST FÜR UNSERE ZUKUNFT. 10. SCHÜTZEN SIE SICH NOCH HEUTE VOR CYBERANGRIFFEN! Wurde Ihr Unternehmen bereits Opfer eines Cyberangriﬀs? Wenn ja, sind Sie nicht allein: Jedes zweite Unternehmen hat in den letzten zwölf Monaten ähnliche Angriﬀe erlebt. Der Gesamtschaden solcher Cyberangriﬀe in Deutschland betrug 2021 rund 223 Milliarden Euro. Doch Unternehmen können vorsorgen: Wer Angrif- 95

fe schnell erkennt und abwehrt, reduziert die Kosten laut Accenture um bis zu 65 Prozent im Vergleich zu den Folgen eines Angriﬀs ohne Schutz. Bares Geld, das sicherlich besser investiert werden könnte. Cybersicherheit ist ein komplexes &ema, mit sich schnell ändernden Be- drohungslagen. Daher kann ein spezialisierter Partner für Cybersicherheit o! einen besseren Schutz liefern, als es die unternehmenseigene IT je vollbrin- gen könnte. Der Automobilzulieferer ElringKlinger zum Beispiel schützt seit 2021 gemeinsam mit uns seine weltweiten Systeme und Standorte. So hat das Unternehmen rund um die Uhr einen ganzheitlichen Echtzeit-Einblick in die eigene Security-Situation. Abgeleitete Erkenntnisse werden wiederum zur Er- kennung und Verhinderung anderer Cyberangriﬀe genutzt – das System ver- bessert sich also quasi kontinuierlich selbst. Übrigens bieten wir unseren Kunden die gleichen Lösungen an, mit denen wir auch die Telekom schützen. Schieben Sie Cybersicherheit also nicht auf und suchen Sie sich noch heute einen passenden, kompetenten Partner. Ich bin mir sicher, dass ein Nachweis für IT-Sicherheit bei den Kunden den gleichen Stellenwert bekommen wird wie der TÜV für die Automobilbranche: CYBERSICHERHEIT IST KEINE OPTION, SIE IST EIN MUSS. Liebe Leserin, lieber Leser, wir leben in herausfordernden Zeiten. Investitionen gehen da nicht einfach von der Hand. Jedoch gilt es gerade in Krisenzeiten – davon bin ich fest über- zeugt –, gemeinsam den Fortschritt anzugehen und mutig zu sein, damit kom- mende Generationen eine bessere, digitalere Welt vorﬁnden als zuvor. Ihr Mut wird belohnt. Hinterfragen Sie also Bestehendes, blicken Sie mehr auf das Mögliche als das Unmögliche und gehen Sie in den Dialog. Gemeinsam gestalten wir so ei- nen Zukun!sstandort Deutschland 2030. Wer weiß: Vielleicht werden wir sogar zum Vorbild in Europa. 96

DIE ZEHN THESEN IM ÜBERBLICK 1. Digitalisieren Sie, um resilienter zu werden! Deutschland 2030 wächst nur mit Digital-Investitionen. 2. Lernen Sie von den Vorbildern! Der Mittelstand ist und bleibt das Rückgrat der deutschen Wirtscha!. 3. Entwickeln Sie ein digitales Mindset! Deutschland ist Technologieland und muss es bleiben. 4. Gehen Sie Partnerscha#en ein! Erfolgreicher Alleingang ist gut – Partnerscha!en, Zusammenarbeit und Vertrauen sind besser. 5. Werden Sie nicht müde, zu optimieren! Erfolg ist immer auch Eﬃzienz. 6. Haben Sie Mut, aus "eorie Praxis zu machen! Digitale Innovation einfach machen – von der Forschung in die Um- setzung. 7. Gestalten Sie den digitalen Umschwung mit! Demokratisch, pragmatisch, gut – Digitalpolitik 4.0 8. Schaﬀen Sie mehr Nachhaltigkeit durch Digitalisierung! Wer über Nachhaltigkeit spricht, muss auch über Digitalisierung sprechen. 9. Setzen Sie sich für digitale Bildung ein! Digitale Bildung ist das Grundgerüst für unsere Zukun!. 10. Schützen Sie sich noch heute vor Cyberangriﬀen! Cybersicherheit ist keine Option, sie ist ein Muss. Hagen Rickmann leitet seit 2015 den Geschäftskundenbereich der Telekom Deutschland und ist Schirmherr der Telekom-initiierten branchenübergreifenden Digitalisierungsinitiative Digital X. Der Betriebswirt setzt sich vor allem für die digitale Transformation des Mittelstands ein. 97

Viele Menschen halten Häfen für die aufregendsten Orte überhaupt. Mir geht es genauso. Ein Hafen verbindet Welten. Waren kommen in Con- tainern an, oder sie beginnen ihre Reise. Menschen steigen in große und kleine Schiﬀe, verabschieden sich von ihren Freunden und Verwandten. Vol- ler Vorfreude auf das, was sie draußen hinterm Horizont erwartet. Gleichzeitig kommen Menschen an und schauen sich neugierig um. Hafen bedeutet: Ge- sichter, Maschinen und tausend Sprachen, begleitet vom Geräusch des Wassers, das an die Kaimauern klatscht, und vom Geschrei der Möwen. Das klingt etwas romantischer als die Realität, ich weiß. Der Hafen heute, vor allem ein Großhafen wie in Hamburg, der 40 Millionen Tonnen Massengut im Jahr umschlägt und dabei so nah an der Innenstadt liegt wie kein anderer auf der ganzen Welt, bietet noch das glatt gegensätzliche Erlebnis: Tausende Lastwagen, die Millionen großer, knarzender Container von A nach B und dann nach C karren. Dazu das Quietschen der riesigen Kräne und das Dröhnen der Schiﬀe, die ihre Motoren nicht abschalten können. Über 7000 Schiﬀe laufen den Hamburger Hafen während eines Jahres an, und in den meisten Fällen trans- portieren sie große Container. Meine Vision ist trotzdem der leise, saubere Hafen. Wenn ich an 2030 denke, erkenne ich beim Blick aus meinem Bürofenster überall Fortschritt, und dann trete ich ins Freie und rieche wieder die Pﬂanzen und Kräuter. Es ist auch alles leiser geworden. Und sauberer. Das Erlebnis Hafen ist intensiver geworden. Fortschritt und Natur und Ruhe, das ist kein Widerspruch. Ich möchte 2030 die Möwen hören können, weil sie nicht mehr von Maschinen übertönt werden, denn diese Maschinen summen jetzt. Weniger Lastwagen als heute fahren leere Container unnütz durch die Gegend, und wenn: dann elektrisch und emissionsfrei. In meiner Hafenwelt 2030 ist alles besser. MEHR ALS SCIENCE-FICTION: „ECHO1“, DROHNE IN DER ELBE Vielleicht denkt der eine oder andere Leser dieser Zeilen jetzt: Was schreibt der Chef des drittgrößten Hafens in Europa da eigentlich gerade? Der interessiert sich doch vor allem für Umsatz und sonst nichts. Falsch.Wir sind schon mittendrin, diese Vision umzusetzen. Auch wenn das ein ambitioniertes Vorhaben ist, denn der Hamburger Hafen ist riesig. Größer als ganz Leverkusen, Oberhausen oder Fürth. Der Hafen belegt 14 Prozent der ge- samten Stadtﬂäche Hamburgs und ist außerdem das größte zusammenhängende 99

Industriegebiet Deutschlands. Das wissen die wenigsten. Hier bei uns entsteht auf 80 Quadratkilometern die Zukunft. Da gibt es viel zu tun. Ein Beispiel: Drohnen. Wir kennen sie ja heute eher als Flugobjekte. Nicht immer ganz zuverlässig funktionierende übrigens, diese Erfahrung machen passionierte (Hobby-)Fotograf:innen besonders schmerzlich, wenn sie mit Flügen über die Elbe experimentieren und dabei die Kontrolle über ihre fern- gesteuerten Fluggeräte verlieren, was nicht selten passiert. Die abgestürzten Drohnen sind im Wasser nicht mehr zu gebrauchen, und das unterscheidet sie von unseren schwimmenden Drohnen. Ja, die gibt es wirklich. Autonome Überwasserfahrzeuge mit bester Software helfen, Pro- bleme zu lösen, die bisher nur schwer und zeitaufwendig lösbar waren: das schnelle und zuverlässige Überwachen der Wassertiefen, des Zustands der Kai- mauern. Das Checken von Baggerarbeiten am Elbgrund, der sich wegen des Sedimentabtriebs permanent verändert. Das alles nur mit Menschen und Schiffen zu regeln ist sehr aufwendig, es kostet gigantische Summen und Energie. Also optimieren wir: „Echo1“ ist das erste halb automatische Drohnen-Boot im Hamburger Hafen. Die Drohne schwimmt und macht dabei (Sonar-)Bilder, die Software vergleicht dann ak- tuelle Fotos mit älteren, erkennt Veränderungen und schafft Handlungsfelder. Diese Technologie ist spannend, kann aber noch reifen – denn irgendwann sollen Drohnen auch unter Wasser ihr Potenzial ausschöpfen können. Dafür ist aber ein Problem noch nicht gelöst: Drohnen können unter Wassser nicht kommunizieren, sie müssen dazu immer wieder auftauchen. 2030 wird das anders sein. Drohnen sind ein Teil unserer Zukunft. Sie sind leise, günstig, effektiv. An anderen Orten im Hafen, etwa der Köhlbrandbrücke, über die täglich 20.000 Lastwagen fahren und die deshalb ständig auf ihren Zustand überprüft werden muss, übernehmen solche Aufgaben die fliegenden Schwestern von „Echo1“. Und unten spähen Bodendrohnen. „Spot“ etwa, unser 100.000 Euro teurer Drohnenhund, wie wir ihn nennen, kann klettern und sich bewegen wie seine tierische Entsprechung. „Spot“ kommt an Orte, die ein Mensch nur mit Mühe erreicht, er ist schneller, zuverlässiger und inspiziert den Zustand der Brücke an ihrer Basis. „Spot2“ ist übrigens schon in Planung. INNOVATIONSDRUCK UND ARBEITSPLÄTZE Der Hamburger Hafen ist 2030 digitaler und automatischer als heute, das ist gut und hil! uns, die Vision vom leisen, nachhaltigen Hafen zu erreichen. Digitalisierung soll übrigens nicht dafür sorgen, dass wir Arbeitsplätze ein- sparen, sondern dass Arbeitsplätze, für die wir schon heute kein Personal mehr ﬁnden, auf andere Weise besetzt werden können. Ein Beispiel: Während unsere Erwartungen an den Containertransport täglich steigen, ﬁnden wir keine Last- 100

wagenfahrer:innen, Lokführer:innen und Busfahrer:innen mehr. Wir stehen unter Innovationsdruck, also stürzen wir uns ins Abenteuer autonomes Fahren. Das Potenzial ist riesengroß und das Konﬂiktrisiko gering: Wir rationalisieren ja keine Lkw-Fahrer:innen weg – wir rationalisieren das Problem weg, dass es zu wenige davon gibt. Technologie und Fortschritt, das ist im Hamburger Hafen Tagesgeschä!. Und Innovationsdruck bedeutet etwas Gutes. Wenn deutsche Ingenieur:innen unter Innovationsdruck standen, waren sie schon immer am besten, ﬁnde ich. Ich sehe diese Innovation schon heute überall im Hafengebiet. Ob es nun das Unternehmen ist, das sich mit dem perfekt passenden Schuh beschä!igt und ihn per 3-D-Drucker herzustellen versucht. Oder die Firma, die in Circular Economy, also Recycling, investiert, das auch für Häfen immer wichtiger wird. Wir werden kün!ig unseren ganzen Müll auseinandersortieren müssen, um ihn neu nutzen zu können. Das Lithium muss aus der alten Batterie, die Porzellantasse aus dem Gelben Sack. Der ganze Hafen steckt voller Zukun!. Und damit zurück zu den Möwen. LÄRM, QUALM UND ELEKTRIFIZIERUNG Ein Schiff, das im Hamburger Hafen liegt, braucht Energie. Viel Energie. Und Energie kann sehr laut sein, leider. Große Kreuzfahrtschiffe verbrauchen rund 150 Tonnen Diesel pro Tag, und sie lassen ihre Maschinen nach dem An- legen am Terminal weiterlaufen, weil sie an Bord Strom brauchen. Dasselbe Spiel mit den großen Frachtschiffen und ihren Kühlcontainern, die ja nach dem Anlegen weiter betrieben werden müssen, damit die Kühlketten halten. Viele Menschen fordern zu Recht: Sobald ein Schiff den Hafen anläuft, muss es mit Landstrom betrieben werden. Landstrom ist vergleichbar mit einer gigantischen Steckdose. Er ist umweltfreundlicher als Diesel und leiser sowieso. Ihm gehört die Zukunft. Aber wieder einmal ist alles viel komplizierter als nur: Ein Schiff kommt an, nimmt sich unsere Steckdose – Problem gelöst. 70 bis 80 Prozent der Schiffe, die in Hamburg anlegen, haben nämlich ein US- Bordnetz mit 60-Hertz-Standard. Das deutsche Netz hat 50 Hertz. Die Stromver- sorgung eines Schiffes muss jedoch synchron laufen und darf nie unterbrochen werden. Sonst ist das Schiff lahmgelegt, und das kann dann ein teurer Spaß werden. An solchen Problemen arbeiten wir seit Jahren unter Hochdruck. Wir wol- len, dass alle Schiffe nach der Ankunft auf Landstrom umschalten. Und der Hamburger Hafen ist sogar Pionier auf diesem Gebiet: Die erste Hamburger Landstromanlage ging in Kooperation mit Siemens schon 2016 in Betrieb. Ei- nes unserer Ziele lautet: Noch vor 2030 sollen alle drei Kreuzfahrtterminals so arbeiten. Das bedeutet dann: mehr Nachhaltigkeit, weniger Lärm. Und mehr Möwe. Der Großhafen Hamburg wird 2030 leiser, natürlicher, effizienter funk- 101

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tionieren, das ist mein Ziel. Er wird noch wirtschaftlicher sein und schlauer als heute. Künstliche Intelligenz sorgt zum Beispiel dafür, dass viele nutzlo- se Lkw-Container-Transporte, wir nennen sie Leerfahrten, zwischen unseren vier großen Containerterminals entfallen. Und dass immer mehr dieser Lkw mit Wasserstoff fahren. Elektrifizierung ist eines der großen Zukunftsthemen für uns, wenn nicht das größte. Der erste Test mit 25 vollelektrischen Zugmaschinen startete schon 2022, und irgendwann sollen sie alle elektrisch fahren, unsere Lastwagen, un- sere Gabelstapler. Oder eben: mit Wasserstoff. Das heißt dann eines Tages: kein nagelnder Diesellärm mehr. Ich bin sicher: Bis 2030 werden wir viel weiter sein, als wir heute denken. Ich rieche schon die Gewürze in den Lagerhallen des Hafens. Jens Meier ist seit April 2008 Vorsitzender der Geschäftsführung der Hamburg Port Authority (HPA). 2019 wurde er außerdem zum Vizepräsidenten der International Association of Ports and Harbors (IAPH) Europa gewählt. Der gebürtige Hamburger nimmt Mandate im Aufsichtsrat von Hamburg Hafen Marketing e. V. und dem Verwaltungsrat von Dataport wahr. Von 2015 bis 2018 war er Präsident des Hamburger SV. 102

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ANGEFANGEN HAT ALLES MIT EINEM QUER STEHENDEN CONTAINERSCHIFF. DANN KAM CORONA – UND DANN DER KRIEG. DIE FOLGE: GLOBALE LIEFER- KETTEN SIND ZU EINEM SPANNENDEN PROBLEMTHEMA GEWORDEN. INKLU- SIVE DER FRAGE: WIE KOMMEN PRODUKTE IN EINER ZERRÜTTETEN WELTLA- GE EIGENTLICH KÜNFTIG VON A NACH B? LAUT IHRER IFO-UMFRAGE HABEN 87 PROZENT DER UNTERNEHMEN IN DEUTSCHLAND IHRE BESCHAFFUNGS- STRATEGIE GERÄNDERT. DA STELLT SICH DIE FRAGE: STEHT DAS ENDE DER GLOBALISIERUNG BEVOR? Auf der einen Seite erleben wir gerade alle eine sehr besondere Situation: Die Störungen der letzten Jahre hatten wir wahrscheinlich zuletzt im Zweiten Weltkrieg. Von einer Deglobalisierung kann meiner Mei- nung nach trotzdem nicht die Rede sein. Ich gebe Ihnen ein Beispiel: In der Welt wird heute wieder mehr gehandelt als vor der Pandemie. Worin Sie aber recht haben: Wir erleben natürlich wichtige Veränderungen, die die Zukun! der Globalisierung prägen werden. Wir beobachten zum Beispiel Veränderungen in der Beschaﬀungsstrategie von Unternehmen, die ganz neue Risiken stärker berücksichtigen und einpreisen müssen. Das heißt, und wir sehen das auch in unseren Daten: Es gibt tatsächlich einen Trend Richtung Regionalisierung der Lieferketten. Unternehmen werden sich also kün!ig tatsächlich stärker diversiﬁ- zieren und Abhängigkeiten verringern. Aber das bedeutet eben noch lange nicht Deglobalisierung. Für die deutsche Wirtscha! wäre so eine Entkopplung jeden- falls ein Albtraum, ein sehr kostspieliger Albtraum. Man sieht ja, wie es dem Vereinigten Königreich nach dem Brexit ergangen ist: Während sich jetzt die EU nach der Coronapandemie schneller erholt, ist das Vereinigte Königreich wegen des Brexit im Bereich Außenhandel immer noch unter dem Vorkrisenniveau. KÖNNEN SIE EIN BEISPIEL FÜR DIVERSIFIZIERUNG IN DEUTSCHLAND NENNEN? Unternehmen, die zum Beispiel früher Güter oder Vorleistungen aus China importiert haben, suchen heute vermehrt weitere Zulieferer in anderen Weltregionen. Die Häl!e der von uns befragten Firmen, die stark auf Vorleis- tungen aus China angewiesen sind, hat angegeben, dass sie Importe aus China reduzieren will. Und vier von fünf dieser Unternehmen möchten vermehrt Gü- ter aus anderen EU-Mitgliedstaaten beziehen. Regionalisierung spielt also eine wichtige Rolle. WELCHE FOLGEN HAT DAS NOCH? Ich würde sagen, dass wir die Zunahme einer neuen Art von Globalisierung erleben – nämlich den enormen Anstieg der Bedeutung von Dienstleistungshandel. Zum Beispiel Finanzdienstleistungen. 105

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Oder: Ich kann jetzt bei mir zu Hause eine Vorlesung in Harvard hören. Oder ich kann ein Unternehmen in Indien beau!ragen, mir eine So!ware zu entwickeln. Das ist zwar auch Globalisierung, aber eben eine andere Art – weg vom Güter-, hin zum Dienstleistungshandel. Das wird ein Megatrend im Bereich Außenhan- del, getrieben von Künstlicher Intelligenz und Digitalisierung. SIE HABEN DIE REDUZIERUNG VON ABHÄNGIGKEITEN UND EINEN STÄR- KEREN DIENSTLEISTUNGSHANDEL ALS ZUKUNFTSTRENDS GENANNT. WEL- CHE SEHEN SIE NOCH? Dynamisches statt reaktives Handeln. Und Investition in Technologie. Daran führt kein Weg vorbei. Das heißt: Wir müssen Abhängigkei- ten identiﬁzieren und uns genau überlegen, was wir tun wollen. Und wir müssen vor allem einseitige Abhängigkeiten identiﬁzieren und sie reduzieren, um die Lieferketten resilienter zu gestalten. Ein Beispiel: Sollen wir Gesichtsmasken in Deutschland herstellen, weil sie gerade gebraucht werden – oder ist das zu reak- tiv? Ich denke: Die Zukun! liegt eher in der Dynamik. Deutschland muss Felder identiﬁzieren, die morgen für einen hohen Anteil in der Wertschöpfung sorgen können. Und dort investieren wir dann in Technologie und auch in Forschung. Nur so werden wir 2030 bei den Schlüsseltechnologien ganz vorn dabei sein. Und ich nenne gern noch mal die Digitalisierung, auch wenn das abgedroschen klingt, aber auf diesem Gebiet ist Deutschland tatsächlich immer noch Entwick- lungsland. Für uns als Wissenscha!ler ist das manchmal sehr beunruhigend. INWIEFERN? Ein Beispiel: Wir arbeiten ja besonders mit Daten und be- kommen sie auch aus vielen Ländern. Es gibt Daten für die USA, für Frank- reich, für südamerikanische Länder. Aber für Deutschland bekommen wir diese Daten nicht. Weil es hier alles sehr bürokratisch abläu!, wenn man sie einho- len will. Wir brauchen aber Daten, um die Politik besser beraten zu können. WIE SEHEN SIE DIE AUFGABE DER POLITIK? Die Frage ist doch: Welche Art von Handelspolitik wollen wir in Zukun!? Handelsabkommen und strategi- sche Partnerscha!en spielen eine sehr wichtige Rolle, um Kosten zu reduzie- ren und um Unternehmen zu unterstützen, die ihre Lieferkette stärker diversi- ﬁzieren wollen. Hier spielen politische Rahmenbedingungen eine sehr wichtige Rolle. Und es geht ja nicht nur um Handelspolitik, sondern auch um Abbau von Bürokratie, damit wir schneller zu Entscheidungen kommen, und um Auf- bau von Infrastruktur, um Digitalisierung. Die große Frage ist, was die Politik in Zukun! tatsächlich umsetzen kann. Sie sollte auf jeden Fall Anreize setzen. DAMIT WIR NICHT FÜR IMMER ABHÄNGIG VON CHINA BLEIBEN? Wir müs- sen uns fragen: Welche Art von Handelspolitik wollen wir 2030 haben? China hat zum Beispiel 2021 mit der Regional Comprehensive Economic Partnership (RCEP) das größte Freihandelsabkommen der Welt geschlossen – das betri* ein Drittel der Weltbevölkerung und des weltweiten Bruttoinlandsprodukts. Wir sind aktuell zu so etwas nicht in der Lage. Da müssen wir uns schon mal 106

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selbst fragen: Wollen wir jetzt Normen und Standards setzen – oder warten, bis sie andere Länder setzen? Hier sollten wir strategischer denken und handeln. China hat auch für südamerikanische und für afrikanische Länder extrem an Bedeutung gewonnen. Diese Länder sind teilweise deutlich abhängiger vom chi- nesischen Markt geworden. Und deswegen ist es auch wichtig, dass wir nicht vergessen, dass Handelsbeziehungen mit anderen Weltregionen als China und der EU sehr wichtig sind. WIE GROSS IST DIE DEUTSCHE ABHÄNGIGKEIT VON CHINA? Zunächst mal, und das ist wichtig zu wissen: Die Hauptverﬂechtung der deutschen Wirtscha! besteht mit der EU. Fast die Häl!e der Vorleistungen für die ﬁnale Produktion in Deutschland wird aus anderen EU-Mitgliedstaaten bezogen. Wir haben an- dererseits eine Studie über Rohstoﬀe geschrieben, die Deutschland für die Pro- duktion von Schlüsseltechnologien braucht, und dabei neun kritische Rohstoﬀe identiﬁziert, bei denen eine sehr hohe Abhängigkeit von wenigen Zulieferern herrscht. Und bei sieben dieser neun Rohstoﬀe ist China einer der fünf Top- Zulieferer. Eine Entkoppelung von China wäre also für die deutsche Wirtscha! ein schwerer Schlag. Wir beobachten jetzt aber, dass etwa die Häl!e der Unter- nehmen, die stark auf chinesische Vorleistungen angewiesen sind, sagt: Ja, wir wollen diese Importe aus China reduzieren. Und da spielt eben die Politik tat- sächlich eine wichtige Rolle. Wie können wir Unternehmen unterstützen, weite- re Märkte einzuschließen? BRAUCHEN WIR, UM NEUE WEGE ZU FINDEN, VIELLEICHT AUCH MEHR MUTIGE PERSÖNLICHKEITEN, MEHR ELON MUSK IN DEUTSCHLAND? ALSO MENSCHEN, DIE DISRUPTIV SIND UND DIE SAGEN: ICH PACKE JETZT AN UND LEGE LOS? Ja, wir brauchen vielleicht mehr Unternehmergeist in Deutschland. Mehr Pragmatismus und weniger Rosinenpickerei. Deshalb ist ja die Start- up-Szene für die Zukun! der deutschen Wirtscha! so wichtig. In der Grundla- genforschung ist Deutschland schon vorne dabei. Aber wenn es um Produktion oder Umwandlung von Forschung auf Produkte geht, fehlt häuﬁg der Investiti- ons- und Unternehmergeist. Und es fehlt an der Bereitscha!, Risiken einzugehen. Prof. Dr. Lisandra Flach leitet das ifo Zentrum für Außenwirtschaft und ist Professorin für Volkswirtschaftslehre, insbesondere Ökonomik der Globalisierung, an der Ludwig-Maximilians-Universität München. 107

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Das Jahrhundertereignis Corona-Pandemie hat die Welt nachhaltig ver- ändert. Wir haben neue Begriffe wie „Aerosolkonzentration“ oder „mRNA-Impfstoff “ gelernt, wir sehen und handhaben heute vieles an- ders als zuvor. Wie in einem gewaltigen Experiment wurde uns vor Augen ge- führt, welches Potenzial in der Digitalisierung steckt und welches Potenzial unsere Gesellschaft entfalten kann. Bei allem Schrecken: Wir sind der Zukunft ein gutes Stück näher gekommen. Und darin liegt eine große Chance. Denn die Menschheit steht vor weiteren großen Herausforderungen. Zum Beispiel im Bereich Ernährung und Land- wirtschaft: Im Jahr 2050 werden rund zehn Milliarden Menschen auf der Erde leben und müssen möglichst umweltschonend und nachhaltig ernährt wer- den. Dabei ist der Hunger auf der Welt schon heute präsent – durch den Krieg in der Ukraine verschlimmert sich die Ernährungssituation sogar. Zugleich erschwert der Klimawandel die landwirtschaftliche Produktion – etwa weil extreme Wetterereignisse wie Dürren oder Überflutungen häufiger werden. Große Herausforderungen gibt es auch im Gesundheitsbereich. Es leben nicht nur immer mehr Menschen auf der Welt, diese Menschen werden auch immer älter, wodurch Krankheiten wie Herz-Kreislauf-Erkrankungen oder Krebs zunehmen. Wir haben also – trotz enormer Fortschritte in der Medizin – auch in Zukunft einen sehr großen Bedarf an neuen, besseren Medikamen- ten und Behandlungsmethoden. Zugleich machen gewaltige wissenschaftliche Fortschritte Hoffnung, dass wir diese Herausforderungen bewältigen. Neue Erkenntnisse in Biologie und Chemie ermöglichen im Zusammenspiel mit der Digitalisierung bahnbre- chende Innovationen, die das Zeug haben, Gesundheit und Ernährung zu re- volutionieren. Schauen wir uns das etwas genauer an. INNOVATION IN DER LANDWIRTSCHAFT: PRÄZISION, TEMPO UND NEUE GESCHÄFTSMODELLE Um die Herausforderungen der Landwirtschaft zu bewältigen, reicht es nicht, sich mit dem Stand der Wissenschaft und der Technik zufriedenzuge- ben. Noch weniger zielführend wäre es, zu den landwirtschaftlichen Methoden der Vergangenheit zurückkehren zu wollen. Stattdessen müssen wir die Gren- zen des Möglichen weiter verschieben und neue Technologien konsequent nutzen – kurzum: Wir brauchen Innovation. 109

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Digitale Instrumente können dazu beitragen, die Forschung zu beschleuni- gen und Innovationszyklen zu verkürzen. Die Bayer-Division Crop Science hat zum Beispiel im Sommer 2022 an ihrem Forschungsstandort in Monheim am Rhein einen wichtigen Schritt unternommen, um die Voraussetzungen dafür zu verbessern: Im hochmodernen Gewächshaus der Insektizid-Forschung, in dem sich die verschiedensten Klimabedingungen individuell simulieren las- sen, wurde das erste 5G-Netz in Betrieb genommen. Auf einer Fläche von rund 11.000 Quadratmetern steht den Forscher:innen dort eine Netz- und IT-Infra- struktur zur Verfügung, mit der sie in der Insektizid-Forschung effizienter und schneller neue Technologien testen können. Roboter, die vollständig autonom arbeiten, können beispielsweise Bilder, Videos und andere Daten digital aus- werten und mithilfe Künstlicher Intelligenz (KI) schneller neue Erkenntnisse über die Gesundheit der Pflanzen gewinnen. Eine weitere wichtige Einsatzmöglichkeit digitaler Instrumente liegt in der landwirtschaftlichen Produktion selbst. Landwirte können heute auf um- fangreiche Daten zugreifen, die ihnen bei ihren Produktionsentscheidungen helfen: Daten über lokale Umweltbedingungen kommen von Wetterstationen direkt aufs Tablet; Sensoren, die an landwirtschaftlichem Gerät oder im Boden angebracht sind, steuern Daten über den Zustand des Felds bei; Drohnen oder Satelliten liefern Bilder. Auf dieser Grundlage können die Landwirte viel bes- sere Entscheidungen über den Einsatz ihrer Betriebsmittel treffen. Sie können zum Beispiel effizienter und gezielter Pflanzenschutzmittel einsetzen – was Ressourcen spart und die Umwelt schont. HUNDERTE MILLIONEN KLEINBETRIEBE BRAUCHEN DIGITALE HILFE Dabei ist der Einsatz digitaler Tools nicht auf moderne Landwirtschaftsbe- triebe in Industrieländern beschränkt. Und das ist auch gut so, denn in vielen Ländern, beispielsweise in Asien oder Afrika, bestimmen Kleinbetriebe das Bild. Weltweit gibt es rund 550 Millionen davon; sie produzieren etwa 80 Pro- zent der Nahrungsmittel in den Entwicklungsregionen Asiens und der afrika- nischen Länder südlich der Sahara. Aber gerade solche Kleinbetriebe haben häufig keinen Zugang zu aktuellen Informationen. Dafür gibt es nun eine mobile App, die den Kleinbauern mit Echtzeitdaten zur Wetter- und Marktlage sowie agrarwissenschaftlichen Ex- perteninformationen hilft, Ernten und Erträge zu steigern. Zugleich werden durch die Nutzung digitaler Tools aber auch ganz neue Geschäftsmodelle denkbar, beispielsweise im Bereich Klimaschutz. Etwa 25 Prozent der Treibhausgas-Emissionen weltweit stammen aus der Wertschöpfungskette der Landwirtschaft – hier liegt also ein gewaltiger Hebel. Vor diesem Hintergrund arbeitet Bayer daran, den Ausstoß von Kohlendioxid in der landwirtschaftlichen Wertschöpfungskette dauerhaft zu reduzieren und zu kompensieren. 110

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Im Rahmen dieser Initiative wurde zum Beispiel „Project Carbonview“ ent- wickelt, eine spezielle digitale Lösung, die Landwirten in den USA dabei hilft, den CO2-Fußabdruck ihrer Wertschöpfungskette zu messen. Auf dieser Grundlage könnten sie eines Tages – bei entsprechender Marktakzeptanz – für die Nutzung klimafreundlicher Verfahren vergütet werden, was dem Kli- maschutz in der Landwirtschaft eine völlig neue Dynamik verleihen würde. DIGITALISIERUNG IM GESUNDHEITSBEREICH: BESSER ALS JEDES MENSCHLICHE GEHIRN Auch im Gesundheitsbereich bietet die Digitalisierung gewaltige Chancen. Ebenso wie die Forschung im Agrarsektor kann auch die Pharmaforschung durch digitale Instrumente erheblich beschleunigt werden. Zum Beispiel nutzen viele Pharma- und Biotechnologieunternehmen KI, um neue sogenannte Zielmole- küle für innovative Medikamente zu identiﬁzieren. Computer sind in der Lage, in kürzester Zeit Zusammenhänge in riesigen Mengen von Molekular- und Ge- sundheitsdaten zu erkennen. Sie können so etwas viel besser, als es ein mensch- liches Gehirn je könnte. Mithilfe immer besserer Algorithmen können geeignete Arzneimittelkandidaten so immer schneller und eﬃzienter identiﬁziert werden. Ein erhebliches Potenzial zur Verkürzung der Zeit, die ein neues Medi- kament braucht, bis es auf den Markt kommt, liegt außerdem im Bereich klinischer Studien. Sie sind in der Regel besonders langwierig und teu- er. Aber durch digitale Technologien können sie heute teilweise dezentral durchgeführt werden. Mithilfe von So!ware und Sensoren werden die Pa- tient:innen dabei virtuell zu Hause betreut und ihre Gesundheitsparame- ter überwacht. Die Anzahl der Klinikbesuche kann dadurch reduziert wer- den – was auch für die Patient:innen eine Erleichterung darstellen kann. Zudem ermöglichen die Digitalisierung von Gesundheitsdaten und der Fortschritt in der Präzisionsmedizin es heute, schneller diejenigen Patient:in- nen ausﬁndig zu machen, die am ehesten von einem bestimmten Prüfpräparat proﬁtieren würden. Dadurch kann sich die Studiendauer verkürzen. Es kann auch bedeuten, dass weniger Patient:innen benötigt werden, um zu zeigen, dass eine Behandlung anschlägt – was die Studiendauer ebenfalls verkürzt. DIE NACHFRAGE NACH MEDIZINISCHEN BILDGEBUNGSVERFAHREN STEIGT Aber die Digitalisierung hilft natürlich auch bei der Behandlung der Patient:innen – angefangen bei der Diagnose. Die alternde Bevölkerung und die veränderten Lebensgewohnheiten führen zu einer wachsenden Zahl chro- nischer Krankheiten wie Herz-Kreislauf- und Krebserkrankungen. Entspre- chend steigt die Nachfrage nach medizinischen Bildgebungsverfahren, um Krankheiten zu diagnostizieren sowie Behandlungsentscheidungen und The- rapien zu stützen. 111

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KI bietet das Potenzial, schneller zu Befunden zu kommen und den Durchsatz radiologischer Untersuchungen zu erhöhen. Daher hat Bayer vor Kurzem die Markteinführung einer KI-Plattform bekannt gegeben – eine Art App-Store für Radiolog:innen mit digitalen und KI-basierten Applikationen. Diese haben das Ziel, in allen Phasen des Patientenwegs – von der Diagnose bis zur Be- handlung – zu unterstützen. GENETISCHE VERANLAGUNG UND PRÄZISIONS-ARZNEIMITTEL Ein weiterer wichtiger Trend in der Pharmabranche, bei dem digitale Inst- rumente eine entscheidende Rolle spielen, sind Präzisions-Arzneimittel, die auf eine bestimmte genetische Veranlagung zugeschnitten sind. Möglich wird dies durch Fortschritte in der Molekularbiologie, der Chemie und der Genomfor- schung, die durch die Tools der Datenanalyse unterstützt werden. Beispielswei- se entwickelt Bayer einen KI-Algorithmus zur Identiﬁkation von Patient:innen, deren Krebs wahrscheinlich auf einer bestimmten genetischen Veränderung beruht – und denen dann gezielt ein Medikament gegeben werden kann, das speziell zur Behandlung solcher Krebserkrankungen entwickelt wurde. Zugleich werden auch im Gesundheitsbereich Informationen immer besser verfügbar. So entstehen immer leistungsfähigere Digital-Health-Plattformen, die es den Menschen ermöglichen, ihre Gesundheit besser zu managen. Da- bei geht es zum Beispiel darum, per Handy-App Symptome besser zu verste- hen und Krankheitsbilder zu identifizieren – und im Bedarfsfall auch gleich den richtigen Arzt oder die passende medizinische Versorgung zu finden. Und auch bei gesundheitsrelevanten Entscheidungen des Alltags können Apps heute helfen. Ein Beispiel dafür ist Care/of, ein New Yorker Start-up, an dem Bayer im Jahr 2020 eine Mehrheitsbeteiligung erworben hat. Das Unter- nehmen hat eine App entwickelt, die auf der Grundlage eines Fragebogens wissenschaftlich fundierte personalisierte Empfehlungen zur regelmäßigen Einnahme von Vitaminen und Nahrungsergänzungsmitteln gibt, die zum je- weiligen Lebensstil und zu den Gesundheitszielen passen. DAS IST JETZT ZU TUN: DREI PUNKTE UND EIN FAZIT Die genannten Beispiele zeigen konkret, welches Potenzial in der Digitalisie- rung steckt. Das gilt selbstverständlich nicht nur für Gesundheit und Ernährung. Die Digitalisierung ist für sämtliche Branchen bedeutsam: Sie bietet in allen Be- reichen den entscheidenden Hebel, der den Unterschied bedeuten kann zwi- schen Verwalten und Gestalten, Wissen und Bauchgefühl, Präzision und „Gieß- kanne“. Häuﬁg verleihen erst digitale Tools unserem technologischen Können die Struktur und Zielgenauigkeit, die es braucht, um Probleme wirklich zu lösen. Vor diesem Hintergrund ist es verwunderlich, dass die Politik in Deutschland 112

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und Europa weiter den eigenen Ansprüchen hinterherläuft: Im „Digital Riser Report 2021“ des European Center for Digital Competitiveness gehörte keines der großen EU-Länder unter den wichtigsten Industrie- und Schwellenländern (G20) zu den besten – und Deutschland belegte vor Indien und Japan nur den drittletzten Platz. Diese technologische Lücke zu anderen Ländern muss geschlossen werden. Schließlich ist der Grad der Digitalisierung nicht nur ein entscheidender Fak- tor für unsere Problemlösungsfähigkeit, sondern auch für volkswirtschaftli- ches Wachstum. Wir sprechen hier nicht über Zehntelprozentpunkte, sondern über fundamental unterschiedliche Wachstumspfade. Mit anderen Worten: Es geht um unseren Wohlstand, und die Zeit drängt. Was ist konkret zu tun? Drei Punkte möchte ich hervorheben: Erstens brauchen wir natürlich eine leistungsfähige Infrastruktur, und zwar flächendeckend. Gerade in strukturschwachen und ländlichen Gebieten wer- den Unternehmen nicht bereit sein zu investieren, wenn es dort kein schnelles Internet gibt. Dabei weiß jeder, der ab und zu im Ausland unterwegs ist, dass es besser geht – und wir alle kennen die verwunderten Fragen ausländischer Besucher, gerade auch aus weniger wohlhabenden Ländern, warum die Netz- qualität hierzulande so schlecht ist. Hier muss die Politik endlich den richtigen regulatorischen Rahmen schaffen, um dieses seit Langem bestehende Verspre- chen einzulösen. Zweitens: Wir müssen uns bewusst machen, dass die Verkehrsfähigkeit oder Interoperabilität von Daten das A und O ist, ohne das die Digitalisierung nicht funktionieren kann. Und wir müssen diese Erkenntnis auch umsetzen, in allen Regelungen des täglichen Lebens, in der Wirtscha!, im Gesundheitssystem – die Liste ließe sich beliebig fortsetzen. Noch tun wir uns damit sehr schwer: So können zum Beispiel Pharmaunternehmen – anders als praktisch alle an- deren Stakeholder im Bereich Gesundheit – immer noch nicht zu Forschungs- zwecken auf entsprechende öﬀentliche Gesundheitsdaten zurückgreifen. Wichtig dabei ist: Ein angemessener Datenschutz muss immer gewähr- leistet sein. Aber er darf auch nicht dazu führen, dass die Chancen der Digi- talisierung auf der Strecke bleiben. Wenn etwa im Extremfall Patient:innen aus falsch verstandenem Datenschutz wesentliche Gesundheitsinnovationen nicht zur Verfügung gestellt werden können, läuft offensichtlich etwas schief. Drittens brauchen wir einheitliche Regeln für Europa, um eine Fragmentie- rung in unterschiedliche Standards zu vermeiden. Ohne einheitliche Standards lässt sich das Potenzial der Digitalisierung nicht ausschöpfen. Die Pläne für ein European Health Data System (EHDS) gehen hier – allerdings nur für den Bereich Gesundheit – in die richtige Richtung und können für andere Bereiche als Vorbild dienen. Fazit: Wenn es um die Gestaltung der Zukunft geht, nimmt die Digita- lisierung eine Schlüsselrolle ein. Dies gilt insbesondere da, wo sie mit wis- senschaftlichen Fortschritten in anderen Bereichen zusammentrifft – wie den Biowissenschaften. Es wird daher höchste Zeit, dass die Digitalisierung in 113

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Deutschland und Europa jetzt auf der Liste der politischen Prioritäten ganz nach oben rutscht. Und zwar so, dass die Vorteile bei Bürgern und Unterneh- men auch wirklich ankommen. „Die Digitalisierung in Deutschland“, schrieb die FAZ, „ist ein Sammel- becken geplatzter Träume.“ Damit sich das ändert, braucht es mehr als wolkige Ankündigungen und vage Strategien. Prof. Dr. Norbert Winkeljohann ist seit April 2020 Vorsitzender des Aufsichtsrats der Bayer AG, dem er seit 2018 angehört. Er ist außerdem stellvertretender Aufsichtsratsvorsitzender der Deutschen Bank sowie Aufsichtsratsvorsitzender bzw. Mitglied des Aufsichtsrats einer Reihe mittelständischer Unternehmen. Von 2010 bis 2018 war Winkeljohann Europa- und Deutschland-CEO des Beratungs- und Prüfungsunternehmens PwC sowie Mitglied im fünfköpfigen Führungsgremium der globalen PwC-Organisation. 114

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Versetzen wir uns ins Jahr 2030. Die Chemiefirma Ypsilon will ein neues Produkt auf den Markt bringen. Alle Laborresultate, anwendungstech- nischen Versuche und Kundentests waren erfolgreich. Das Produkt ent- spricht den regulatorischen Anforderungen, ist CO2-neutral, denn es besteht aus nachwachsenden Rohstoffen. Ein Recyclingkonzept für die wichtigsten Anwendungen ist ein zentrales Verkaufsargument. Der wesentliche Kunden- nutzen liegt also in überlegener Ökobilanz über die gesamte Wertschöpfungs- kette. Und das bei – im Vergleich zu herkömmlicher Technologie – ähnlich guter Performance. Damit das aber auch alle Kunden und Stakeholder überprüfen können, kommt nun eine neue Technologie zum Einsatz: Alle Kennzahlen des neu- en Ypsilon-Produkts sind in einem Digital Twin hinterlegt. Also einer Art Zweitexistenz des Produkts im virtuellen Raum, die alle wichtigen Informa- tionen hinsichtlich Zusammensetzung, Herkunft, Rohstoffen, Produktions- methoden, Energie des Produkts bietet. Jetzt herrscht maximale Transparenz. Vergleicht man dieses Szenario mit der Realität im Jahre 2023, mag es wie Sci- ence-Fiction klingen. Und auch wenn nicht alles genau so kommen sollte, zeigt das Beispiel, vor welch gigantischen Veränderungen die chemische Industrie steht. Neben der Energiewirtscha! ist sie nämlich DIE Schlüsselindustrie in Sa- chen CO2-Neutralität bis 2050. Will sie das Ziel erreichen, muss noch viel pas- sieren – und einiges geschieht auch schon. Die ganze Branche ist im Au%ruch. KEINE CO2-EMISSION ÜBER DIE GESAMTE WERTSCHÖPFUNGSKETTE - UND DAS JEDERZEIT NACHWEISBAR Die Rahmenbedingungen für wirtschaftliche und ökologische Nachhaltig- keit haben sich von Grund auf geändert. Ging es früher vor allem darum, die unmittelbaren negativen Folgen der Produktion und Gesundheitsrisiken zu vermeiden, lautet das Fernziel jetzt: Net Zero. Das bedeutet: Über die gesamte Wertschöpfungskette – vom Rohstoffabbau bis zur Anwendung – darf es keine CO2-Emission geben. Und das jederzeit nachweisbar. Was für eine Herausforderung! Mit den heute verfügbaren Technologien werden wir diese Herausforde- rung nicht meistern. Die International Energy Agency (IEA) schätzt, dass aktuell auf herkömmlichem Weg nur etwa 25 Prozent der CO2-Emissionen eliminiert werden könnten. Weitere 40 Prozent mit Technologien im Entwick- 117

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lungsstadium. Und für immerhin 35 Prozent bedarf es völlig neuer Technologien. Diese Technologien werden in der Chemie in vielen Bereichen benötigt: bei grüner Energie, Rohstoﬀen, Recycling, Herstellungsprozessen, Logistik zum Bei- spiel. Und überall muss die Innovationsgeschwindigkeit bis 2030 stark steigen, sonst werden die Ziele verfehlt. Net Zero können wir bis 2050 nur mit bezahlbarer grüner Energie, der Um- wandlung von Bioabfällen in grüne Feedstocks und mit einer hohen Recycling- quote erreichen. Die Nutzung fossiler Rohstoﬀquellen muss kün!ig durch Carbon Capturing (Entnahme von CO2 aus der Lu!) kompensiert werden. Zur Steuerung der Investitionen in Nachhaltigkeit braucht es einen CO2-Preis und einen Zertiﬁ- katemarkt. Regulatorische Eingriﬀe werden sich nicht vermeiden lassen. Was heißt das alles? Es heißt: Die chemische Industrie braucht Innovation und dramatische Ver- änderung. Und eine wichtige Rolle spielt dabei die Digitalisierung. Für Unter- nehmen, die auf diesem Gebiet hinterherhinken, beginnt eine Au,oljagd. Digi- talisierungskompetenz in allen Teilen einer Organisation wird eine notwendige Voraussetzung zum Überleben. Ich sehe drei Bereiche, in denen dies besonders deutlich wird. DIE GROSSEN VORTEILE DER DIGITAL TWINS Die eingangs erwähnten Digital Twins werden für Kunden enorme Vorteile haben. Wenn beispielsweise heute ein Hersteller von Wandfarbe die Bestandteile seiner Formulierung zusammenfügt, weiß er genau, wie teuer sie sind – er wendet klar standardisierte Regeln der Buchhaltung an. In Zukun! könnte er aber mittels Digital Twins auch eine Buchhaltung des durch diese Rohstoﬀe real verursachten CO2-Fußabdrucks machen. Kennzahlen zu Umwelteinﬂüssen, aber auch zu sozia- len Gesichtspunkten und Herkun!sländern wären im Digital Twin – zum Beispiel auf Blockchain-Basis – ebenfalls hinterlegt und bilanzierbar. Das Problem, das noch gelöst werden muss: Wenn eine Chemikalie kün!ig di- gital so präzise beschrieben wird, dass sogar hinterlegt ist, aus welchem Werk das Produkt stammt, welche Produktionsanlagen dort genutzt wurden, welcher Ener- giemix zugrunde lag und was es kostet, dann liegen sämtliche Betriebsgeheimnisse für alle einsehbar im Digital Twin. Das ist nach heutigem Geschä!smodell natür- lich ein rotes Tuch für die Industrie. Für sie besteht noch ein Risiko: dass eine Auslagerung der CO2-Buchhaltung an Firmen wie SAP, Google, IBM oder Microso! plötzlich neue Spieler und viel- leicht sogar Konkurrenten auf den Plan ru!. Es bedarf also bereits im Vorfeld der Einführung eines Digital-Twin-Systems wesentlicher strategischer Entscheidun- gen. Und eine Antwort auf Fragen wie: Wie viel Digitalisierung der Wertschöp- fungskette sollen externe Serviceanbieter leisten, und was möchte man intern halten? Und dennoch dür!e dieses Szenario Realität werden – unter anderem, weil die nichtﬁnanziellen EU-Berichtspﬂichten (Taxonomie, ESG-Bericht) Unterneh- 118

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men in diese Richtung führen. Wir wissen nur noch nicht, wie genau und in welcher Geschwindigkeit. Für viele alteingesessene Unternehmen bedeutet das: Sie werden sich mit hoher Geschwindigkeit anpassen müssen. Erfahrungsgemäß geht aus solchen Situationen eher der schnelle, agile als der große, langsame Spieler als Gewinner hervor. Und es können auch ganz neue Spieler auf den Markt kommen. Höchstwahr- scheinlich bringen die Gewinner dieser Entwicklung eine Kernkompetenz in den Bereichen digitale Geschä!smodelle und agile Innovation mit – leider sind das nicht unbedingt die Kernkompetenzen der derzeitigen Industrielandscha!. GRÜNE ROHSTOFFE, RECYCLING, KOMPENSATION Ein weiterer wichtiger Faktor auf dem Weg zu Net Zero sind die Wertschöp- fungsketten. Die sind heute noch eher linear und beruhen auf fossilen Rohstoﬀen, werden aber im Jahr 2030 überwiegend zirkular sein und dabei zunehmend bio- basierte Rohstoﬀe verwenden müssen. Nur wenn das ohne unzumutbaren Ver- zicht oder unzumutbare Aufpreise gar nicht möglich ist, können fossile Rohstoﬀe eingesetzt werden – unter der Voraussetzung, dass deren Carbon Footprint kom- pensiert wird. Diese Kompensation erfolgt dann über Carbon Capturing, also die Möglichkeit, CO2 direkt aus der Atmosphäre oder von Prozess-Ablu! zu ziehen. Bio-basiert bedeutet übrigens: Bioabfall-basiert. Eine Umstellung von heu- te fossilen Rohstoﬀen auf eigens angepﬂanzte Rohstoﬀquellen (etwa Palmöl statt Rohöl) wäre weder ökologisch noch ökonomisch richtig. Das Beispiel zeigt die Be- deutung weiterer Umweltkennzahlen neben dem CO2-Fußabdruck wie zum Bei- spiel Biodiversität. Eine Nutzung von Bioabfällen, die dann per „Bio-Cracker“ in für bestehende Produktionsanlagen nutzbare Rohstoﬀe überführt werden können, wäre ein wichtiger Teil der Lösung. Der andere Teil der Lösung liegt in konsequentem Recycling, also der Kreis- laufwirtscha! (Circular Economy). Hier setzen sich bis 2030 wohl verschiedene Varianten durch. Beim chemischen Recycling werden zum Beispiel PU-Matratzen nicht direkt wiederverwertet, sondern die chemischen Grundbausteine zurückge- wonnen. Klassisches Verpackungsmaterial hingegen wird einfach eingeschmolzen und direkt umgearbeitet. Und im Idealfall ist die sogenannte Rezyklierbarkeit eines Produkts dann zu- gleich ein wichtiges Designkriterium. Allerdings klingt das wieder etwas einfacher, als es ist – Recycling hat heute noch mit vielen Problemen zu kämpfen. So kann recyceltes Material o! nur in weniger anspruchsvollen Anwendungen verwendet werden als das ursprüngliche Material – das nennt man Downcycling. Außerdem passen Angebot und Nach- frage nie zusammen. Die Digitalisierung wird diese Probleme nicht lösen, aber sie kann helfen. Digitalisierung wird die Eﬃzienz des Sammelns (also möglichst sortenrein und vollständig) erhöhen und die Angebots-Nachfrage-Lücke verringern. So kann 119

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bei Kunststoﬀen im Digital Twin hinterlegt werden, aus welchen Bestandteilen etwa der Stoßfänger eines Autos besteht. Das führt dann dazu, dass der Stoß- fänger nach dem Ausbau oder bei der Verschrottung des Fahrzeugs leichter wie- der in den Herstellungsprozess eines neuen Teils zurückgeführt werden kann. Aber erneut ist leider nicht alles so einfach, wie es klingt: Für die Lackschicht auf dem Stoßfänger zeichnen sich nämlich, Stand heute, noch keine sinnvollen Recyclingkonzepte ab. Lösungen wie thermoplastische Farbfolien sind denkbar, würden aber für die Lackindustrie eine totale Disruption mit allen Konsequenzen bedeuten – bis hin zur Vernichtung der Werte bestehender Anlagen. In solchen Fällen ist eine schnelle Umstellung nur durch regulatorische Ein- griﬀe vorstellbar: Eine engere Zusammenarbeit zwischen Industrie und Politik ist deshalb notwendig. BERATUNG UND SERVICE WERDEN WICHTIGER Dank der steigenden Nachfrage nach nachhaltigen Produkten ergeben sich für die chemische Industrie große Chancen auch im klassischen Geschä!smodell. Neue, stark wachsende Marktsegmente wie Renewable Energy, Batterieproduktion und -recycling, aber auch Mining bieten innovativen Unternehmen Wachstums- möglichkeiten. In 2030 werden diese Marktsegmente noch wichtiger sein als heute. Darüber hinaus sind 2030 zusätzliche Beratungsleistungen für die Kunden- industrie einschließlich Businessmodell-Innovation ein entscheidendes Krite- rium. Denn in allen wesentlichen Industrien beschä!igt die Kunden, wie sie ihren CO2-Fußabdruck erst verkleinern und schließlich auf null absenken kön- nen: Wenn Regulatorik immer komplexer wird, steigt eben der Beratungsbedarf. Unternehmen, die ihr Know-how in eine digitale Expert-Database überführen und damit die Kundenberatung digital unterstützen können, werden Wettbewerbs- vorteile haben. Das wäre ein System, das zum Beispiel hinsichtlich Regulatorik, aber auch neuer interner Erkenntnisse auf neuestem Stand gehalten wird. Unter Ein- beziehung von Künstlicher Intelligenz (KI) kann dieses System bis hin zur Fähig- keit der virtuellen Formulierung weiterentwickelt werden. Ohne Laborexperiment erhalten Kunden eine Vorhersage der Formulierungseigenscha!en und natürlich aller Kennzahlen wie CO2-Fußabdruck für ihr Produkt – ob Textilie, Kosmetik, Autositz oder Verpackung. Beratung wird auf jeden Fall ein viel bedeutenderer Teil des Produktan- gebotes werden – selbst bei Basis-Chemikalien. Gerade für die Spezialchemie ergeben sich aber noch weiterführendere Möglichkeiten, um zu einem Service- anbieter zu werden. Das will ich kurz genauer erläutern: Heute nutzen viele Spezialchemie-Unter- nehmen ihre Markt-, Anwendungs- und Produktkenntnisse überwiegend zum Verkauf von: Chemikalien. Je mehr, desto besser. Aber dieses Modell kann man im Fall von Prozess-Chemikalien hin zu digitalen Geschä!smodellen verändern. In Verbindung mit Sensorik, Dosierungseinheiten Vorratsmanagement und Nut- 120

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zung aller Daten über Cloudlösungen kann Kunden ein Service angeboten werden. Unternehmen bieten kün!ig nicht mehr „fünf Tonnen Entschäumer“ an, sondern: Sie verkaufen den Service „Schaumfreiheit“. Oder sie verkaufen an Betreiber von Waschstraßen nicht Reinigungs-Chemikalien für Fahrzeuge, sondern den Service „ein sauberes Auto“. So entstehen Subskriptions- oder Pay-per-Use-Modelle, bei denen Kunden für den Eﬀekt des Produktes bezahlen und nicht für die Chemikalienmenge. Aus der Sicht des Chemieunternehmens erhöht man damit die Kundennähe und die Fähig- keit, bessere Lösungen zu ﬁnden. FAZIT Ohne zu wissen, wie genau die Zukun! der chemischen Industrie aussieht und welche Übergangslösungen wir ﬁnden werden – eines ist klar: Diese Industrie steht vor der Disruption. Und es gibt viele Fragezeichen. Zum Beispiel, was die Veränderungsbereitscha! und -geschwindigkeit angeht. Digitale technische Kom- petenz in Bereichen wie Machine-Learning, KI, Blockchain und Big Data wird meiner Meinung nach entscheidend sein, um überhaupt die Möglichkeiten zu er- kennen und dann nutzen zu können. Andererseits braucht es aber auch ein agileres, „digitaleres“ Mindset für ein höheres Innovationstempo. „Minimally Viable Product“ zur schnellen Validie- rung von Hypothesen statt Perfektionismus im Labor. Es gibt keinen Grund, erst auf fehlende Bausteine wie grüne Energie, Carbon Capturing, Regulatorik oder Standardisierung von Kennzahlen zu warten. Der Startschuss ist schon gefallen. Das Rennen hat begonnen. Dr. Stephan Glander ist CEO der Biesterfeld AG, einem der international führenden Distributeure für Kunststo!e, Kautschuke und Spezialchemikalien. Er arbeitete nach dem Studium der Chemie an der TU München für verschiedene Unternehmen der chemi- schen und kunststo!verarbeitenden Industrie: Bayer AG, Quadrant/Mitsubishi Chemi- cal, Röchling, BYK/ALTANA. 2020 gründete er ein Start-up im Bereich der Elektromo- bilität. Dr. Glander ist außerdem Aufsichtsratsmitglied der Franz-Haniel & Cie. GmbH. 121

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Deutschlands Innovationspolitik erodiert. Nicht, weil der Staat zu wenig Geld ins System pumpte. Vielmehr hakt es an viel Bürokratie, mentalen Silos, fehlgeleiteten Anreizen, großen Egos und Abkopplung vom Unter- nehmertum. Zu selten lassen sich Ideen kluger Köpfe ummünzen in skalieren- de Geschäftsmodelle, Dienstleistungen, Produkte – also in Wachstum, neue Jobs, neue Perspektiven. Das Transferproblem der Forschung: seit Jahren be- klagt, seit Jahren hingenommen. Anderswo haben Innovationsnationen längst neue Hightech-Spielbeine aufgebaut. Bei uns dominieren noch Maschinen-, Anlagen- und Automobilbau. Wie verbessern wir Deutschlands Lage? An zehn neuralgischen Punkten: 1. STRATEGIEN STRATEGISCH MACHEN – mit intelligenten Prognosen für kommende Schlüsseltechnologien, technologieoﬀenen Missionen, ehrlicher Stär- ken-Schwächen-Analyse, herausfordernden Zielen mit innovativen Nationen als Messlatte und stringentem Projektmanagement, das Fortschritt mit Ziel- und Leistungsindikatoren misst. Bis Ende 2021 fehlte all dies bei Tech-Strategien des Forschungsministeriums (BMBF) und muss jetzt mühsam nachgearbeitet werden. 2. FORSCHUNGSSYSTEM REFORMIEREN – mit neuen Entscheidungsprozes- sen, Führungsstilen, agilen Arbeitsformen – auch und gerade in ministeriellen Strukturen. Daneben müssen wir den Pakt für Forschung und Innovation für die außeruniversitären Forschungseinrichtungen (AuF) Fraunhofer, Helm- holtz, Leibniz, Max Planck endlich mit Erfolgsindikatoren steuern: skalieren- de Ausgründungen, mehr Top-100-Forscherplatzierungen, wachsende Lizenz- einnahmen und personelle Diversität. Ein Teil der Fördersumme sollte in den Wettbewerb zwischen den AuF oder in große, gemeinsame Challenges ﬂießen für risikointensivere, unkonventionelle Herausforderungen. Und: Für synerge- tisch-strategische Aufgaben (Innovationsnetzwerke, Transferpolitik, Urheber- rechte- und Talentmanagement) brauchen die AuF eine gemeinsame Plattform. 3. SHENZHEN UM DIE ECKE. Freiheitsterritorien für radikale Innovation zu schaffen, etwa bei der Agentur für Sprunginnovationen: überfällig! Fehlende Beinfreiheit verdammt sie immer noch zu Passivität. Nötig sind eigene Spiel- regeln im Haushalts- und Vergaberecht sowie bei Wagniskapital, unterneh- merischen Beteiligungen und konkurrenzfähiger Vergütung. Darüber hinaus muss Deutschland neue Wege gehen – wie seit 2014 die Weltklasse-Unis Ox- ford und Cambridge. Mittlerweile hat die britische Regierung zehn University Enterprise Zones neben 48 regulären Sonderwirtschaftszonen etabliert. Hier klotzt Großbritannien mit Steuerboni, Investitionszulagen, ultraschnellem In- 123

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ternet und Bürokratiearmut. Eine innovativ-explosive Mischung aus Spitzen- forschung, DeepTech-Gründern, Industrie. (Mehr zu Innovationsregionen im zweiten Teil dieses Beitrags.) 4. FORSCHUNGSINTENSIVE AUSGRÜNDUNGEN sind so wichtig wie Publi- kationen in „A+“-Journals. Leider können weder deutsche Hochschulen noch AuF es beim Thema skalierende DeepTech-Spin-offs mit einer ETH Zürich aufnehmen. Beide brauchen ein schlagkräftigeres Transfer- und Gründungs- Ökosystem, zudem simplere Regeln für geistiges Eigentum frei von Macht- ansprüchen. Der Staat als Ankerkunde bei Ausschreibungen sowie gründer- freundliche Vergabeprozesse sind wichtige Stellschrauben für jede Form von skalierender Gründung. 5. TALENTMAGNETISMUS. Brain-Drain ist Gift für unser Land. Nötig ist Brain-Gain durch qualifizierte Einwanderung bei attraktiven Rahmenbedin- gungen. Dänemark etwa ermöglicht ausländischen Expert:innen jahrelang Steuerfreiheit für bis zu 60 Prozent ihres Einkommens; Deutschland leidet derweil immer noch unter Nettoverlust an KI-Forscher:innen. Gegenmittel: Tausende Promotionsstipendien in Schlüsseltechnologien, Einwanderungsge- setz mit kanadischem Punktesystem, mehr Data-Sciences-Studiengänge, ein nationaler Kraftakt für MINT-Bildung (MINT: Mathematik, Informatik, Na- turwissenschaft, Technik). 6. WAGNISKAPITAL. Der zehn Milliarden Euro schwere Zukunftsfonds der Bundesregierung gehört eigentlich mit zehn multipliziert. Füllen könnten die- se Lücke Privatfinanziers mit Risikoappetit. Der australische Biotech-Fonds etwa schüttet im Erfolgsfall bei hälftigem Public Private Partnership (PPP) 60 Prozent an die Privatinvestoren aus und 40 Prozent an den Staat. Viele Mittelständler:innen dürsten nach regionalen PPP-Wagniskapital-Armen, um innovative Ökosysteme vor Ort zu stärken. Auch bei klassischer Projektförde- rung muss Schluss sein mit „Der Teufel macht immer auf den größten Haufen“. Heute geht der Mammutteil öffentlicher Forschungsgelder an die Etablierten. Goliaths füttern wir, Davids darben. Dies müssen wir drehen – und zudem sehr viel stärker auf Ausweitung der steuerlichen Forschungsförderung setzen. 7. SOZIALE UND TECHNOLOGISCHE INNOVATION SIND ZWILLINGE. Re- formerfolg bei Pflege, Bildung, Gesundheit, Verwaltung steht und fällt mit Social Entrepreneurship, also unternehmerisch-zivilgesellschaftlichem Enga- gement. Auch hier lohnt der Blick nach England, wo der Social Impact Fonds Gelder aus jahrzehntelang verwaisten, namenlosen Konten in gemeinwohl- orientiertes Unternehmertum investiert. 8. DEUTSCHE AGENTUR FÜR TRANSFER UND INNOVATION (DATI) statt nur Deutscher Forschungsgemeinschaft (DFG). So kräftig Steuergeld in Grundlagenforschung fließt, so traurig tröpfelt es bei anwendungsorientier- ter Forschung insbesondere bei Hochschulen für Angewandte Wissenschaften (HAW). Ein Strickfehler! Systematischer Wissenstransfer würde kleine und mittlere Unternehmen in ländlichen Regionen befruchten und Innovation an- stoßen – nicht zuletzt bei Verwaltungs-, Gesundheits- und Bildungseinrich- 124

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tungen vor Ort. Resultat: kraftstrotzende regionale Innovations-Ökosysteme mit einer regional verankerten Hochschule als Nukleus. 9. NEW WORK. An die vier Millionen Selbstständige und Freelancer:innen bilden den Humus für Unternehmertum hierzulande. Leider bedroht der Staat immer mehr von ihnen mit dem Damoklesschwert der Scheinselbstständig- keit. Dabei brauchen wir so dringend eine neue Kultur der Selbstständigkeit! Mit Schutz und Absicherung für prekär Selbstständige. Und mit klaren Posi- tivkriterien, die gut verdienendenden Freelancer:innen und ihren Kund:innen Rechtssicherheit und freie Wahl bei sozialer Sicherung bieten. Digitale Arbeit lebt zudem von Souveränität über Arbeitszeit und -ort; Arbeitsstättenverord- nung und Arbeitszeitgesetz gehören auf den Prüfstand. 10. DAS PROJEKT INNOVATIONNATION wird nur gelingen mit einem Upda- te für die soziale Marktwirtschaft. Ziel ist ein möglichst harmonischer, nach- drücklicher Dreiklang der drei P: Planet, People, Profit. Soziales, Ökologie und Wirtschaft brauchen den tragfähigen, nachhaltigen Rahmen einer humanen Marktwirtschaft. Diese muss in der digitalen Welt von morgen Monopole ver- hindern, Gründungen und digitale Arbeit fördern, dabei prekäre Arbeit sozial auffangen. Sie muss Vorsorge stärken mit einer aktienbasierten Rente, steuer- begünstigter Mitarbeiterbeteiligung und attraktiven Aktienoptionsmodellen für Start-ups. Sie muss Mitbestimmung und Betriebsverfassung fit machen für die digitale Wirtschaft. Und sie muss den Klimawandel wirksam bekämpfen – durch ClimateTech, Emissionshandel sowie nachhaltige Bilanzanreize wie ESG-Accounting-Standards. Deutschland muss wieder Hightech-Land werden! In unseren europäi- schen Sphären gehören dazu ein gerüttelt Maß High Touch – frei nach John Naisbitt – und eine Zukunftsvision, in der Innovation nicht das fünfte Rad am Wagen ist. Eben InnovationNation! DIE ROLLE VON INNOVATIONSREGIONEN Am Beispiel der Innovationsregionen (siehe These 3) möchte ich ver- deutlichen, welche gesellschaftlichen, sozialen und ökonomischen Pfade zu gehen sind, um den Wiederaufstieg zur InnovationNation zu meistern. In technologisch fortschrittlichen Volkswirtschaften ist die digitale Öko- nomie das „Spielbein“ der Wirtschaft neben dem etablierten „Standbein“ ihrer (industriellen) Realwirtschaft. In Nationen wie etwa in den USA wurde das Spielbein gar zum Standbein. Deutschland dagegen ist in seiner wirtschaft- lichen Stärke überwiegend industriell geprägt – die digitale Ökonomie ist im- mer noch nicht ausreichend entwickelt und positioniert. Außerdem ist unsere DeepTech-Gründerszene unterentwickelt. Gründungen bei BioTech, Künstlicher Intelligenz (KI) und dem Internet of Things (IoT), SpaceTech und ClimateTech haben sich nach wie vor (von weni- gen Ausnahmen abgesehen) zu keiner kommerziellen Kraft entwickelt. Dabei verortet das International Institute for Management Development (IMD) 2020 125

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in seinem jährlichen Ranking der leistungsfähigsten Digitalökonomien der Welt Deutschland auf dem besorgniserregenden Platz 15. Deutschland stand schon vor Corona und Russlands Angriff auf die Ukr- aine vor großen Herausforderungen: Dazu gehört neben den Ausgründungen (zweiter Transformationspfad) die digitale Transformation der öffentlichen Verwaltung sowie der etablierten Unternehmen und Industrien, die häufig in regionalen industriellen Clustern operieren (erster Transformationspfad). Viele Regionen weisen dabei zudem ein hohes Klumpenrisiko auf, also ein massives Übergewicht einzelner Industriezweige und dadurch große Abhän- gigkeiten von diesen Wirtschaftszweigen. Dies gilt etwa für Regionen, die von dominierenden traditionellen Branchen wie dem Automobilbau und den sie umgebenden Zulieferern leben – Letztere meist kleine und mittlere Unterneh- men –, oder auch für lange durch Stein-, Braunkohle und Stahl geprägte Re- gionen. Verstärkend zur Dominanz oder gar Monokultur einzelner Branchen kommen der demografische Wandel hinzu, die Bindungsschwäche etlicher Regionen für kreative junge Menschen, eine überdies bestehende Talent- und Fachkräftelücke im MINT-Sektor, Innovationsarmut sowie eine mangelnde Kultur von Vernetzung und Kollaboration. Neben dem Fokus auf (1) Transformation zu neuen Geschä!smodellen für etablierte Unternehmen und darauf, (2) seine DeepTech-Gründerszene zu stär- ken, steht Deutschland (3) vor der Aufgabe, die Hebelwirkung von innovati- ven Clustern mit passenden politischen Rahmenbedingungen zu ermöglichen. THEMA SONDERWIRTSCHAFTSZONEN: ANDERE LÄNDER MACHEN ES SCHON VOR Andere Länder erzielen mit unterschiedlich aufgebauten Sonderwirt- schaftszonen und Wissenschaftsparks bereits seit vielen Jahren beachtliche Ergebnisse. In räumlich abgegrenzten Regionen gelten etwa erleichterte recht- liche und administrative Bedingungen für Investoren, Gründer und Unterneh- mer. Und es gibt Unterstützung beim Aufbau von Infrastruktur. Deutschland hat auf diesem Gebiet bislang noch keine eigenen Erfahrungen. Eine Debatte über Sonderwirtschaftszonen in Deutschland weckt Erinne- rungen an die Zeit Anfang der 2000er-Jahre, als deren Einrichtung in den neu- en Bundesländern debattiert wurde. Damals ging es um weitreichende Dere- gulierungsvorstellungen, insbesondere um nach unten abweichende tarif- und arbeitsrechtliche Regelungen. Der Widerstand dagegen führte zusammen mit den komplizierten rechtlichen Fragestellungen schließlich dazu, dass die Pläne fallen gelassen wurden. Arbeitskosten und Tarifpolitik sind aber heute nicht Treiber von Innovationsregionen. Während in Deutschland das Instrument der Sonderwirtschaftszone also nicht genutzt wird, machen andere Länder es vor: Weltweit gibt es diverse For- men von Sonderwirtschaftszonen, die sowohl die Wissenschaft als auch die Wirtschaft voranbringen. Je nach Land und Zielsetzung sind diese Zonen un- 126

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terschiedlich aufgestellt. Ihre Zahl steigt. Im „World Investment Report 2019“ der United Nations Conference on Trade and Development werden weltweit inzwischen über 5000 „Free Economic Zones“ beschrieben, wobei weitere in Planung sind. Dabei gibt es keine einheitliche Definition einer Sonderwirt- schaftszone. Nach einer Einteilung des Foreign Investment Advisory Service (FIAS) von 2008 werden hierzu unter anderem Industrieparks, Freihandels- zonen, Exportförderzonen, hybride Zonen, freie Wirtschaftszonen/Freihäfen und Enterprise Zones gezählt. Darüber hinaus gibt es Technologie- und Wis- senschaftsparks, die ebenfalls mit finanziellen und administrativen Erleichte- rungen arbeiten. VORBILD SOPHIA ANTIPOLIS: DER WISSENSCHAFTSPARK GILT ALS FRANZÖSISCHES SILICON VALLEY Solche Regionen finden sich auch bei unseren europäischen Nachbarn. So ist der französische Wissenschaftspark Sophia Antipolis einer der ältesten weltweit. 1969 gegründet und über eine Fläche von insgesamt 2400 Hektar verteilt, befinden sich hier heute 1350 Unternehmen mit 34.400 Beschäftigten. Der Park gilt als französisches Silicon Valley. Sein Bruttoinlandsprodukt liegt bei rund sechs Milliarden Euro jährlich. Es gibt staatlich geförderte Exzellenz- programme, Universitäten, Grandes écoles und Forschungseinrichtungen in unmittelbarer Nähe zueinander, was auch ausländische Investoren anzieht. Ein ganz wesentlicher Standortvorteil ist eine Steuergutschri!, derzufolge Unternehmen 30 Prozent ihrer Ausgaben für Forschung und Entwicklung er- stattet bekommen, in den ersten beiden Jahren sogar 40 oder 50 Prozent – vo- rausgesetzt, ihre Ausgaben liegen unter 100 Millionen Euro im Jahr. Zusätzlich erhält jedes Unternehmen, das mindestens 20 Arbeitsplätze im Bereich Forschung und Entwicklung scha*, 300.000 Euro an Fördermitteln. Gleichzeitig sind Bü- roräume vergleichsweise preisgünstig zu haben. Darüber hinaus wurde in den letzten Jahrzehnten in die Wohn- und Lebensqualität der Region investiert. In Polen wurden 1994 Sonderwirtschaftszonen gegründet – vor allem mit dem Ziel, ausländische Investoren anzulocken. Derzeit gibt es 14 Industrie- parks mit Sonderkonditionen, dazu Hunderte angegliederte Subzonen. Die staatlichen Förderungen wurden bis zum Jahr 2026 beschlossen. Dazu ge- hören der Erlass von Körperschaftssteuern, unter bestimmten Bedingungen der Erlass der Immobiliensteuern, Investitionsbeihilfen beispielsweise für die Schaffung von Arbeitsplätzen, staatlich bereitgestellte Infrastruktur sowie ad- ministrative Unterstützung durch die Verwaltungsgesellschaften. In den Son- derwirtschaftszonen arbeiten rund 300.000 Menschen. Mittlerweile wurden die Vorschriften geändert, auch um heimische kleine und mittlere Tech-Unternehmen (KMU) stärker zu fördern. Dabei geht es um die Qualität der Investitionen, das heißt die Qualität der Arbeitsplätze, und nicht wie bislang nur um deren Zahl. Auch geht es um die Frage, inwieweit ein Unternehmen bereit ist, mit den polnischen Universitäten und Hochschulen zusammenzuarbeiten: 127

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von der Werkbank für andere zur eigenständigen, forschungsbasierten Innovations- politik. In Großbritannien gibt es seit 2012 Enterprise Zones, zunächst 24 und seit 2016/17 insgesamt 48 zu verschiedenen &emenschwerpunkten. Ziel ist, langfris- tiges und nachhaltiges Wachstum auf Grundlage modernster Technologien und Unternehmen zu erzielen. Dazu konzentrieren sich die Unternehmen in den En- terprise Zones auf Schlüsselsektoren wie Finanzdienstleistungen, Biowissenscha!en, digitale und kreative Industrie, Hochtechnologie, Automobilindustrie und erneuer- bare Energien. Unternehmen, die sich in einer dieser Zonen niederlassen, können Steuervorteile, vereinfachte Planungsabläufe sowie Unterstützung von Regierungs- seite in Anspruch nehmen. Im April 2018 wurde bekanntgegeben, dass von April 2012 bis Dezember 2016 38.000 Arbeitsplätze in 877 Unternehmen geschaﬀen wur- den mit einem Anteil von 3,5 Milliarden Pfund (gut 3,8 Milliarden Euro) an Pri- vatinvestitionen. Die britischen Enterprise Zones sollen möglichst breit aufgestellt, technologieoﬀen und sektorübergreifend sein. Sie umfassen Gründerzentren, Co- Working-Spaces sowie Innovations-, Forschungs- und Transferzentren, etablierte Innovations-Investments, Firmen, Hochschulen. Seit Anfang des vergangenen Jahr- zehnts setzt Großbritannien zudem noch auf University Enterprise Zones, die Proto- typen für unsere Innovationsregionen (siehe dritte &ese oben) sind. DER WIRTSCHAFTLICHE AUFSCHWUNG CHINAS IST ENG MIT DER SONDERWIRTSCHAFTSZONE SHENZHEN VERBUNDEN Die weltweit vielleicht bekannteste Sonderwirtscha!szone ist Shenzhen in Chi- na. Der wirtscha!liche Aufschwung Chinas ist eng mit ihrem Erfolg verbunden. 1980 als Sonderwirtscha!szone eingerichtet, gilt Shenzhen als eine der am schnells- ten wachsenden Städte der Welt mit heute etwa zwölf Millionen Einwohnern. Zwi- schen 1978 und 2014 ist das Bruttoregionalprodukt pro Kopf innerhalb der Region um mehr als 24.500 Prozent gestiegen; 2017 lag es bei umgerechnet 27.199 US-Dol- lar pro Einwohner:in. Besonders gefördert werden Investitionen aus dem Ausland. Dazu gehören Erleichterungen beim Marktzugang, Bezuschussung von Großpro- jekten und bei der Ansiedlung von Konzern-Hauptsitzen sowie weitere Fördermög- lichkeiten für besonders zukun!strächtige Unternehmen. Auch werden internati- onale Spitzentalente mit besonderen Initiativen angeworben. Dabei hat Shenzhen als „Werkbank“ begonnen und ist nun in den Bereichen Hochtechnologie, Logistik, Finanzdienstleistungen sowie in der Kreativ- und Kulturwirtscha! aktiv. Darüber hinaus gibt es noch weitere sehr erfolgreiche Sonderwirtscha!szonen, beispielsweise Silicon Wadi in Israel, ein Bereich mit einer hohen Konzentration von Hochtechnologieunternehmen an der Küste rund um Tel Aviv. Allen Sonderwirtschaftszonen ist gemeinsam, dass ihr überregionaler Er- folg auf der Hebelwirkung von Clustern beruht. Auch vor dem Hintergrund der zentralen Bedeutung der Fachkräfte wird zunehmend in die Lebensqua- lität vor Ort investiert. Ausgangspunkt ist nicht der primäre Wunsch, eine 128

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abgehängte Region durch Subventionen überlebensfähig zu halten, sondern durch Schaffung geeigneter Rahmenbedingungen Nuklei neuer Technologie und Wirtschaftsstrukturen zu ermöglichen, deren Erfolge auf die Region und letztlich auf das gesamte Land ausstrahlen. DREI GRÜNDE, DIE FÜR FREE ENTERPRISE ZONES IN DEUTSCHLAND SPRECHEN Für die Einrichtung von Free Enterprise Zones hierzulande sprechen im Wesentlichen drei Gründe: Sie können im Rahmen des Strukturwandels dazu beitragen, wertvolle Entwicklungskerne für neue und technologisch verän- derte Wirtschaftsstrukturen zu bilden, sie können bereits vorhandene Wirt- schaftscluster durch Entwicklung neuer Geschäftsmodelle stärken und aus- bauen, und nicht zuletzt dienen sie der Förderung von DeepTech-Innovation. Bei den Innovationsregionen nach dem Vorbild der in Großbritannien zu- sätzlich initiierten University Enterprise Zones rund um britische Top-Uni- versitäten wie Oxford und Cambridge wollen sich die Koalitionär:innen im Bund auf Tech-Ökosysteme mit völlig neuer Regulatorik fokussieren. Deep- Tech-Parks mit ultraschnellem Internet rund um Wissenschafts-Nuclei mit Weltklasseforschung und exzellenter Ausgründungskultur; flankiert von In- vestitionsbeihilfen sowie incentivierter Ansiedlungspolitik für Gründer:innen wie HighTech-Industriepartner. Deregulierungen soll es in den Innovationsregionen beispielsweise in den Bereichen Einwanderung, Verwaltung, Baurecht, Steuerrecht und Arbeitsrecht geben. Vorschriften sollen gemildert, optional geöffnet oder zeitweise ausge- setzt werden. Wichtig ist die richtige Balance zwischen Aufgeschlossenheit für Innovationen und dem im Bereich der Digitalisierung notwendigen Tempo einerseits und den Schutzzwecken von Regulierungen andererseits. Im Zeitalter der Digitalisierung braucht erfolgreiche Innovationspolitik mehr und anderes als nur die klassische Subventionierung oder öffentliche An- reize für Forschung, Industrie und Gründung. Die Vorteile der Innovations- regionen liegen für die beteiligten Unternehmen und Institutionen nicht nur in hier gewährten zusätzlichen Mitteln und steuerlichen Anreizen, sondern auch umgekehrt in den geringeren Forderungen und Anforderungen durch den Staat im laufenden Betrieb. Gleichzeitig braucht man attraktive Arbeits- und Wohnumgebungen, um die gesuchten Fachkräfte anzuziehen und zu halten. Daher wird es von ent- scheidender Bedeutung sein, Innovationsregionen nicht nur als Arbeits-, son- dern als Lebensräume zu gestalten. Die Themen Kultur, Gesundheit, Bildung, Erholung und Freizeit müssen in eine zukunftsfähige Regionenentwicklung eingebunden werden. Zusätzlich bieten Deutschlands MINT-Regionen her- vorragende Anknüpfungspunkte, damit auch künftige Talente bestmöglich ausgebildet werden. 129

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WAS FEHLT, IST EIN DEUTSCHLANDWEIT ÜBERGREIFENDES KONZEPT Zwar gibt es in Deutschland bereits eine Reihe einzelner erfolgreicher High- tech-Cluster sowie industrielle Cluster, darunter das Cyber Valley Tübingen oder das Technologie-Netzwerk „It’s OWL“ in Ostwestfalen-Lippe. Was fehlt, ist ein deutschlandweit übergreifendes Konzept zur Förderung innovativer Re- gionen und ihrer Akteur:innen für eine sich entwickelnde Tech-Revolution. Deutschland hat neben seinen älteren volkswirtschaftlichen Standbeinen Maschinen-, Anlagen-, Autobau und Chemie ein Geschäftsmodell 2.0 nötig. Neue starke Spielbeine sind gefragt: cyberphysische und Softwareunterneh- men, insbesondere auf den Feldern KI und IoT, Biotechnologie, Greentech sowie Raumfahrt. Celonis, BionTech, Sunfire und Isar Aerospace heißen die Prototypen dieser neuen Zunft. Und sie müssen in den kommenden Jahren Tausende Nachahmer hierzulande finden. Tech-Spezialisten mit extremem Kundenfokus, Weltmarktführer oft in Nischen. Eine neue Generation Hid- den DeepTech-Companies und -Champions zusätzlich zu den schon heute rund 1500 Etablierten (der 2700 weltweit). So bauen wir die Wertschöpfung der Zukunft hierzulande – für Arbeit, Wohlstand, Perspektiven und Souve- ränität. Und die Innovationsregionen müssen ihren Beitrag dazu liefern. Dr. h .c. Thomas Sattelberger war von 2017 bis 2022 Mitglied des Deutschen Bundestages und dabei unter anderem Parlamentarischer Staatssekretär bei der Bundesministerin für Bildung und Forschung. Als Personalvorstand und Arbeitsdirektor hatte er von 2007 bis 2012 für die Deutsche Telekom sowie von 2003 bis 2007 für den Automobilzulieferer Continental gearbeitet. Zuvor (ab 1994) war Sattelberger bei der Lufthansa, von 1999 bis 2003 als operativer Airline-Vorstand. Zwischen 1975 und 1994 arbeitete er in unterschiedlichsten Managementaufgaben und Geschäftsfeldern für den heutigen Daimler-Konzern. 130

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Wir haben in den vergangenen Jahren viel durchgemacht. Corona, Ukra- ine-Krieg und Energiemangel sorgten für ein schier endloses Hin und Her. Immer wieder musste umgedacht und sich bewegt werden. Und ja, wir haben uns auch aus Sorge und Angst vor Geldnot angepasst; wir sind da- bei aber als Gesellscha! gerei!. Oﬀensichtlich sind wir also tatsächlich fähig zu Veränderung. Die Bereitscha! zur Wende ist da – und darin steckt eine Chance. Wende heißt nicht zuallererst Klimawandel schnell reparieren, Technologien gegen Infektionen und den globalen Nahrungsmangel ﬁnden und den Autokra- tien sagen, wie es läu! in einer werteorientierten Gedankenwelt. Wende heißt: mit sich selbst und dem eigenen Verhalten beginnen. Deutschland wird 2030 nur zufrieden mit sich sein können, wenn wir – jede:r Einzelne von uns – heute damit anfangen und jeden Tag nutzen. Ich nenne es: selbstbestimmt mit Kopf und Herz handeln, statt ständigem Krisen- management ausgesetzt zu sein, auf die anderen zu zeigen oder nach dem Staat zu rufen. Die Zukunft können wir nicht vorhersagen, aber wir können sie ge- stalten – sie liegt in unseren Händen. Unser Verhalten ist der Schlüssel für die Zukun!! Das Kuriose ist, dass alle Antworten auf die großen Fragen der Menschheit schon in unseren Köpfen sind. Das ist gut. Das hil!. Wir müssen nur anfangen, es zu akzeptieren und die Antworten umzusetzen. Es gibt keine Ausreden mehr. Diese fünf Prinzipien für unser Denken und Handeln sollten wir dabei mei- ner Meinung nach beachten: 1. DAS ENDE DER KLEINTEILIGKEIT: KURS HALTEN! Wenn sich die Führung nicht einig ist, dann wird alles nichts. Das gilt in der Familie, wenn Eltern unterschiedliche Botschaften an ihre Kinder senden, in Geschäftsführungen, die siloartig in ihr Unternehmen wirken, oder wenn ideologische Richtungs- streitigkeiten der Parteien eine effektive Arbeit der Bundesregierung unmög- lich machen. Klientelpolitik hat keinen Platz im Wandel. Die „Spitzen“ oder das „Führungspersonal“ von Sozialverbänden, Arbeit- nehmer- und Arbeitsgeberverbänden, der Wirtschaft und Industrie, der Kir- chen, der Wissenschaft und Akademien sowie der Politik und Verwaltung be- nötigen ein gemeinsames Narrativ, aus dem sich konkretes Handeln ableiten lässt. Freiheit und Unabhängigkeit, Chancengleichheit und Wohlstand für alle – und insbesondere auch für die zukünftigen Generationen – scheinen mir wesentlich und konsensfähig zu sein. Es geht darum, das Richtige – das Wesentliche – gut zu machen; nicht darum, das Falsche – das Unwesentliche – richtig gut zu machen und damit 133

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Zeit zu verschwenden. Kleinteiligkeit lenkt und bringt uns vom Kurs ab, ver- kompliziert, führt zu falscher Ressourcenallokation und behindert die Suche nach guten Lösungen. Im Angelsächsischen spricht man von „What moves the needle?“, also von dem, was wirklich einen Unterschied bei Veränderungen macht. Es sollte darum gehen, über zwei Drittel der Gesellschaft mit dem Nar- rativ positiv zu bewegen, zu mobilisieren und zusammenzuhalten – für eine gute Zukunft für unsere Kinder. 2. HÖRT AUF DIE JUGEND! Die Jugend macht Druck. Wir sollten ihr dafür dankbar sein. Denn wir haben unseren Wohlstand auf Kosten von Umwelt und der nächsten Generation erreicht und Abhängigkeiten und Unfreiheit bewusst in Kauf genommen. Das ist uns zwar, was den Wohlstand angeht, großartig gelungen. Dabei haben wir jedoch die Fakten über Jahrzehnte ignoriert und to- leriert. Diese Ohnmacht gegenüber dem Faktischen kommt langsam zu einem Ende. Zu groß und spürbar sind die Herausforderungen. Spätestens jetzt sollten wir hinhören und den nächsten Generationen mehr Respekt, Verantwortung und Führung einräumen. Sie interpretieren Fakten aus ei- ner Zukun!sperspektive, haben Energie und sind begeisterungsfähig, sie können lähmende Mittelschichten (beispielsweise ihre Eltern) bewegen und haben eine hohe Lebenserwartung, die es sehr attraktiv macht, langfristig zu denken – Einsatz lohnt sich sozusagen mehr. Sie deﬁnieren ihren Anspruch an die Zukun!, haben eine kritische Masse, können mit Emotionen mobilisieren, und das ist relevant. Im Zusammenspiel der Generationen kann das Richtige entstehen. Tools, die wir aus der Wirtscha! kennen – zur Talentförderung und Führung wie Outside- in-Reﬂexionen, Reverse Mentoring oder Feedforward –, helfen dabei, besser zu verstehen, überlegenere Entscheidungen zu treﬀen, Verhalten zu verändern. Wer Partizipation und Einﬂussnahme erlebt, wer gehört und geschätzt wird, trägt signiﬁkant mehr zum großen Ganzen bei, als es die Ignorierten und Ver- gessenen tun. Das zeigt übrigens auch die Forschung. Es geht also um Mobili- sierung für Veränderung, sozusagen um das Dopamin für die Wende, das frei- gesetzt werden kann. Wer viel zu verlieren hat – sei es Macht oder Einkommen –, wird in der Regel versuchen, den Status quo zu erhalten. Neugierde, Lust auf das Bessere sind jedoch gefragt. Die Jugend kann nur gewinnen und ist deshalb so wichtig für Veränderung. Wirtschaftlich gesehen geht es nicht um Tranquilizer für eine rückwärts- gewandte De-Industrialisierung Deutschlands. Es geht um das Dopamin der Re-Industrialisierung mit Zukunftstechnologien. Beispielsweise erneuerbare Energien und Speichertechnologien, Clean Technologien, Biotechnologien, Hochleistungswerkstoffe, Automation, Künstliche Intelligenz und Machine- Learning sowie Cloud, Edge, Quanten-Computing und DeepTech – das alles bedeutet Zukunft. Für die Offenen und Mutigen, die bereit sind, ihre Talente und Fähigkeiten einzubringen, um die Gesellschaft nach vorne zu bewegen. Wer heute Gentechnologien und Atomenergie ideologisch ablehnt, ver- hindert Zukunftstechnologien, die die Herausforderungen der Menschheit effektiv adressieren. Ich denke da an Gentherapien und -pflanzen, aber auch 134

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an Reaktoren der vierten Generation, die sozusagen mit Atommüll betrieben werden. Ich erinnere an die Forschungs- und Entwicklungserfolge einer leis- tungsstarken Rüstungsindustrie. 3. RISKIERT, GEFEUERT ZU WERDEN! Führungspersonal muss bereit sein, abgewählt oder rausgeworfen zu werden; das klingt hart, ist aber die Basis einer erfolgreichen Transformation von Unternehmen und Gesellscha!en. Wer so denkt, lebt Leidenscha! und Überzeugungskra! mit einem klaren Kompass für ein begehrenswertes Ziel. Ist unerschrocken für die Sache im Einsatz. Führen- de Politiker:innen etwa handeln aber zu häuﬁg nach der Stimmung des Volkes. Nicht danach, wofür sie wirklich stehen. Wenn Narrativ, Mut und Überzeugung fehlen, entsteht auch keine Au%ruchstimmung. In der Wirtscha! setzt man für mutige Führungskrä!e, die einen klaren Ver- änderungau!rag haben und umsetzen, häuﬁg sogenannte „Back-End Loaded“ Incentive-Programme auf, die am Ende des erfolgreichen Transformationspro- gramms eine ﬁnanzielle Absicherung versprechen. Diese Absicherung braucht mutiges Führungspersonal, weil es nach dem mühseligen Veränderungsprozess häuﬁg im Unternehmen verbrannt ist und sich einen anderen Job suchen muss. Veränderung ist eben anstrengend, hart und mit unsicherem Ausgang verbun- den – aber alternativlos. „Wir werden Leistungen des Staates kürzen, Eigenverantwortung fordern, mehr Eigenleistung von jedem Einzelnen abfordern müssen. Alle Krä!e der Ge- sellscha! werden ihren Beitrag leisten müssen. Unternehmer und Arbeitnehmer, freiberuﬂich Tätige und auch Rentner …“ Das sind Sätze, die die erfolgreich bewertete Agenda 2010, aber eben auch den Untergang ihres Autors Gerhard Schröder eingeleitet haben. 4. SEID FLEXIBEL! Wohlstand ohne Produktivitätssteigerung? Langfristig gut leben, ohne sich anzupassen? Das funktioniert nicht. Die Evolutionsgeschichte lehrt uns, dass nicht die Größten, sondern die Anpassungsfähigsten überleben. Unseren lieb gewonnenen Wohlstand haben wir mit höherer Produktivität ge- wonnen. Einfach formuliert: Wir haben in einer Arbeitsstunde mehr gescha* als vorher. Und dabei haben uns technologische Fortschritte sehr geholfen. Wir sollten davon ausgehen, dass uns dieser „alte“ Fortschritt immer we- niger nützt. Deshalb brauchen wir mehr Oﬀenheit für den Einsatz ganz neuer Technologien – davon benötigen wir eher mehr als weniger, wenn wir unseren Wohlstand halten oder gar steigern wollen. Wir, jede:r Einzelne von uns müssen die Fähigkeit entwickeln, Jobs und Tätigkeiten zu wechseln, und damit über viele Jahre einen Beitrag für die Gesellscha! leisten. Wir können den technologischen Fortschritt signiﬁkant beschleunigen, wenn wir für Forschung und Entwicklung Daten sammeln und teilen. Das gilt für die Entwicklung nachhaltiger Energietechnologien genauso wie für die pro- grammierbare Chemie- und Biotechnologie für neue Materialien, Baustoﬀe und pharmazeutische Produkte. Wer zum Beispiel heute systematisch großzählige Datenpanels für medizinische Langzeitstudien aufsetzt, scha* exponentiellen Nutzen auch über 2030 hinaus. 135

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Dabei hil! Vertrauen. Fehlendes Vertrauen verlangsamt, großes Vertrauen beschleunigt Wandel. Vertrauen ist, formal beschrieben, der Bruch aus Glaub- würdigkeit, Zuverlässigkeit und Nähe im Zähler und einer Selbstorientierung im Nenner. Stellt man also eine große Selbstorientierung fest, fällt das Vertrauen in diese Person eher geringer aus. Deshalb entscheidet die Bereitscha!, die individu- elle Komfortzone für das große Ganze zu verlassen –, also weniger Selbstorientie- rung – über das wechselseitige Vertrauen und die Geschwindigkeit des Wandels. Das erneut frühe Ausscheiden der deutschen Nationalmannscha! bei der Fußball-WM 2022 und die Statements zur Einordnung danach stehen für mich sinnbildlich für Mittelmaß, für Anspruchslosigkeit in Zielsetzung, Leistungsfähigkeit, Selbstreﬂexion und Veränderungsbereitscha!, die wei- te Teile unserer Gesellscha! durchziehen. Das Team macht den Unterschied. 2030, die Zukun! beginnt heute. 5. KOMMUNIZIERT! Wir werden unsere Ziele als Gesellscha! 2030 nur er- reichen, wenn sie schon jetzt von allen verstanden werden. Dazu braucht es eine klare Kommunikation. Und da geht meiner Meinung nach viel mehr. Manch- mal beschleicht mich das Gefühl, dass „Verstanden werden“ zum Beispiel in der Politik ein nachrangiges &ema ist. Politik lagert Kommunikation mit wenigen Ausnahmen an die Medien aus – übergibt also die Interpretationshoheit bewusst – und ho* dann, den Deckel auf dem Kochtopf halten zu können. Die Medien wiederum stecken selbst in der Krise. Viele Menschen zweifeln, ob sie ihre Funktion heute erfüllen, wie sie es einmal getan haben. Die Aus- löser dafür kennen wir: immer größer werdende ﬁnanzielle Abhängigkeit von Anzeigenkunden, die Kostenlos-Mentalität im Internet, Social Media mit einer unendlich großen Zahl an Meinungen. Mit dem Personalabbau werden Zuge- ständnisse an die Qualität akzeptiert. Umso schlimmer, dass Kommunikation von Führungspersonal dorthin ausgelagert wird. Aber ist es nicht gerade jetzt besonders wichtig, dass die Medien ihren Job perfekt erledigen? Eine Gesellscha!, die sich nach vorn bewegen soll, braucht eine unabhängige Presse, die erklärt, was passiert, die Fehlentwicklungen aufdeckt, das Wesentliche herausarbeitet und Banalitäten vernachlässigt. Die Bekanntes, Eingeübtes hinterfragt, neue Fakten einordnet und Erkenntnisgewinn bringt. Ich kann diesen Idealzustand zu o! nur noch unscharf erkennen, und das be- reitet mir Sorgen. Ich ärgere mich über die ständige Vermischung von Nachricht und Meinung in Berichten. Über faktenfreie Behauptungen auf Social Media. Über Häppchenjournalismus. Über Clickbaiting selbst bei angesehenen Medien- marken und den Verlust der redaktionellen Unabhängigkeit. Auf der Suche nach Quote ist viel zu viel Kleinteiligkeit und Sensation im Spiel. Und das ist schlecht für das Große und Ganze, es führt zu Orientierungslosigkeit, Misstrauen und Stillstand. Das können wir jetzt nicht gebrauchen. Eine Gesellscha!, die sich nach vorn bewegen soll, braucht Führungsperso- nal, das gut und verständlich kommuniziert. Das ein Narrativ vermittelt, Ent- scheidungen immer wieder einordnet und den Wandel kommunikativ begleitet. Das Führungspersonal darf Kommunikation und Interpretation nicht delegie- 136

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ren. Es muss Zeit für regelmäßige und glaubwürdige Kommunikation einplanen und die Gesellscha! mitnehmen. JA, ICH WILL! Es geht nicht um „Yes We Can“ oder um „Wir schaﬀen das“. Es geht um „Ja, ich will!“ Bei Veränderung entscheidet der psychologische As- pekt des Wandels bei jeder und jedem Einzelnen. Wenn es eng wird, sollte nicht gleich reﬂexartig der Ruf nach dem Staat und Altbewährtem erfolgen. Das gilt sowohl für die Zivilgesellscha! – uns Bürger – als auch für die Unternehmen und Politik. Das Neue ist o! viel zielführender. Nehmen wir ein sehr einfaches Beispiel: das Überholmanöver auf der Straße. Wenn ich nur so schnell fahre wie das Auto vor mir, werde ich es nicht überho- len können. Ich muss, um mein Ziel zu erreichen, entsprechend handeln, also in diesem Fall mein Auto beschleunigen. Wenn mein Kopf aber dem Fuß nicht das Kommando gibt, aufs Gaspedal zu drücken, darf ich mich auch nicht darüber ärgern, dass ich hinterherfahre, den Anschluss verliere. Unseren Anspruch, vor die Welle zu kommen, also zu gestalten, erfüllen wir eher, wenn wir die Dinge mit klarem Kopf, oder noch besser: mit dem Herzen, aber auf jeden Fall selber, im eigenen Umfeld angehen. Der Wunsch nach guter Führung – ob in Familie, Unternehmen oder Politik – ist als Ausrede nicht sa- lonfähig. Er führt zu Stillstand. Bei all dem ist es gut zu wissen, dass wir mit der Sozialen Marktwirtscha! eine überlegene Wirtscha!sordnung haben, die Anreize für Leistung setzt und diejenigen absichert, die, aus welchen Gründen auch immer, ihren Beitrag nicht leisten können. Wir sollten uns dessen stets bewusst sein; sonst vergessen wir an- gesichts der Kleinteiligkeit des Handelns in der Politik die Kra! dieser sozialen Wirtscha!sordnung. Dr. Martin Sonnenschein ist als selbstständiger Berater und Unternehmer in zahlreichen Aufsichts- und Beiratsgremien tätig, z. B. als Vorsitzender des Aufsichtsrats der Heidel- berger Druckmaschinen AG. Bis 2021 war er als Gesellschafter und Geschäftsführer von A. T. Kearney über 20 Jahre in globaler Verantwortung – und Initiator von „Deutsch- land 2064 – die Welt unserer Kinder“. Seit seinem Studium und der Promotion beschäf- tigt er sich mit Kreislaufwirtschaft und Wachstumsprozessen. In seinen ersten Berufsjah- ren baute er für Thyssen als Geschäftsführer u. a. den Mobilfunkanbieter E-Plus mit auf. 137

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Der 14. Juli 2030. Rectangular Stadium, Australien. Früher Abend in Mel- bourne. Die Stimmung im Stadion ist unbeschreiblich. Wildfremde Men- schen liegen sich in den Armen. Tränen ﬂießen. Unten auf dem Rasen macht sich Jamal Musiala auf den Weg. Er schreitet vor zum Podest, das nach dem Abpﬁﬀ aufgebaut worden ist. Der 27-Jährige streckt seine Arme aus, der Höhepunkt des WM-Turniers steht an: die Übergabe des Pokals an die Sieger. Musiala, Kapitän der Nationalmannscha!, nimmt die Trophäe in beide Hän- de, sieht sie an. Zeigt sie der Mannscha!, die vor ihm steht, reißt dann mit Tränen in den Augen den begehrtesten Pokal der Welt nach oben. Der Jubel ist grenzen- los, und auch 15.000 Kilometer entfernt wird im ganzen Land gefeiert. Deutschland ist Weltmeister! Die Mannscha! hat mit diesem Triumph beim ersten WM-Turnier der Män- ner auf dem australischen Kontinent eine einzigartige Erfolgsbilanz fortgesetzt. Und Matchwinner war der neue deutsche Superstar: Miro Müller. Er ist 23 Jahre alt und hatte schon in den Wochen zuvor Fans und Fachwelt begeistert: als Top- Scorer der WM. Im Finale verwertete er eine traumha!e Kombination von Kai Havertz (31) und Youssoufa Moukoko (25) in bester Zentrumsstürmer-Manier zum 2:1, was der deutschen Mannscha! den Titel sicherte. KI, SCHLAF-FORSCHUNG UND VERLETZUNGSPROGNOSEN Moukoko, Havertz und Musiala sind schon lange dabei. Sie waren bereits für die WM 2022, mein letztes Turnier als DFB-Manager, nominiert. Und sie sind danach, trotz des Rückschlags in Katar, immer mehr zu internationalen Top-Stars und Führungsspielern gerei!. Diese drei gibt es wirklich, Miro Müller ist eine ﬁktive Figur. Auch an ihr möchte ich hier gern beispielha! aufzeigen, wohin uns der Fußball in den kom- menden sieben Jahren führen kann – nämlich in eine Welt, die mehr denn je von Künstlicher Intelligenz (KI) getrieben ist. Und von technlogischen Entwicklun- gen, die heute noch eher abenteuerlich klingen. Aber zunächst mal zurück zum WM-Finale 2030. Warum gewinnt Deutsch- land? Was hat das mit KI, Digitalisierung und Fußball zu tun? Nun, eine Menge. Vor allem: eine Menge mehr als bei den letzten Titelgewinnen. Natürlich kommt ein WM-Sieg auch 2030 dank bekannter Faktoren zustan- de: taktische Variabilität, Tempo, Einzelkönnen, Siegeswillen, Zusammenhalt der Spieler. Doch es sind inzwischen eben viele neue Faktoren dazugekommen: 141

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Schlafplanung zum Beispiel. Training im Metaverse. Zu 99 Prozent exakte Ver- letzungsprognosen dank KI. Um nur ein paar zu nennen. Die besondere Aufgabe, die sich den Teilnehmern der WM 2030 stellt: Hoch- intensiver, aktiver Tempofußball setzt ein herausragendes Fitness-Level voraus – körperlich, aber auch der Kopf muss immer leistungsfähig sein. Wie erreicht man das trotz der extremen Vorbelastungen durch den übervollen Spielkalender, und dann auch noch unter extremen klimatischen Bedingungen? An Antworten tü!eln im DFB-Team ums Team, dem ich 18 Jahre lang angehört habe, die „Leis- tungsoptimierer“. Sie kümmern sich um Kernbereiche wie Fitness, Psychologie, Daten- und Spielanalyse, Sportmedizin, neurozentriertes Training, Sportpsycho- logie und so weiter. Auf sie kommt es während der WM besonders an. Die Optimierer wissen: Während früher EINE Kleinigkeit über Sieg und Nie- derlage entscheiden konnte, kommt es 2030 auf ALLE Kleinigkeiten zusammen an. In jedem Performance-Bereich also, in jedem Spiel muss alles stimmen. Und das scha* man in der Vorbereitung nicht allein mit Flipcharts. Höchstleistungen im Fußball sind ein komplexes Phänomen, aber trotz dieser Komplexität durch diﬀerenzierte Trainingsprozesse zum großen Teil steuerbar, „Leistung“ als Basis für sportlichen Erfolg also durchaus planbar. Kurz: Das kom- petenteste „Team um das Team“, die beste Infrastruktur, die modernste Techno- logie sichern 2030 sportliche Qualität auf Weltniveau. Die – ich nenne sie mal: bedarfsorientierten – Innovationen in der Leistungs- optimierung sind ein Schlüssel zum Erfolg. Der entscheidende Wettbewerbsvor- teil für die deutsche Mannscha!. An diesen &emen arbeitet der DFB schon Jah- re, bevor das Turnier 2030 beginnt. Und das Ganze geht ja weit über die oben genannten &emen wie richtigen Schlaf hinaus. Punktgenaue Formsteuerung unter Extrembelastung ist zum Bei- spiel von zentraler Bedeutung bei einem Turnier, das konstante Fitness-Level (physisch und mental) bis hin zum Finale einer der Schlüsselfaktoren. Aber wie scha* man das? IPO – DER PERFORMANCE-MANAGER DER NATIONALMANNSCHAFT Ich bin mir sicher: Während der WM 2030 werden zum Beispiel Trai- ningsumfänge und -intensitäten sowie physische und psychische Regene- rationsstrategien von einem KI-gesteuerten Programm auf jeden einzelnen Akteur abgestimmt. Was sind „psychische Regenerationsstrategien“? Man unterscheidet hier zwischen individuellen Maßnahmen (zum Beispiel Selbst- gesprächstraining, Emotionsregulation, Umgang mit Druck) und Teammaß- nahmen: etwa Entwicklung kommunikativer Kompetenzen, von Führungs- kompetenz oder Verhaltenskontrolle. Jeder noch so kleine Reiz während des Turniers ist exakt geplant und auf das tagesaktuelle Fitness-Profil eines Spielers zugeschnitten. Der Per- formance-Manager der Mannschaft überwacht alle Trainingspläne und op- 142

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timiert sie im Bedarfsfall gemeinsam mit den Spielern. Heute existiert so ein Performance-Manager noch nicht. 2030, das ist meine Prognose, wird es so ein Programm geben. Nennen wir es IPO (Individual Performance Opti- mization). Entwickelt worden sein könnte es vom DFB in Kooperation mit einem namhaften globalen Player – der Stanford University zum Beispiel. Die Kosten lägen vermutlich im mittleren einstelligen Millionenbereich. IPO macht 2030 das komplexe Spiel Fußball messbar. Das Programm erfasst tagesaktuell alle relevanten KPIs aus den unterschiedlichen Perfor- mance-Bereichen, und es entwickelt dank eines eigens dafür entwickelten Algorithmus automatisiert individuelle Trainingspläne für Spieler. Es ver- ringert die (menschliche) Fehlerwahrscheinlichkeit und falsche Belastungen. Wenn ich „tagesaktuell“ schreibe, meine ich das nicht wörtlich. Denn auch die Nacht spielt eine zunehmend wichtige Rolle – hier kommt, siehe oben, die physische Regenerationsstrategie ins Spiel. 2030 ist ein ausgefeiltes Schlaf-Management für jeden Spieler während des Turniers normal – dazu die Analyse der ausgeatmeten Atemluft. Heute ist das Zukunftsmusik. Schlafpläne für Spieler werden von einer Expertin erstellt. Ich glaube aber, dass es in sieben Jahren möglich sein wird, über den ausgestoßenen Atem eines Spielers dessen Herzrate zu bestimmen (ohne weiteres Wearable, das aktuell noch notwendig ist). An der Entwick- lung dieser neuartigen Technik arbeitet das medizinische Zentrum der DFB- Akademie zusammen mit einem Partner aus dem Gesundheitssektor und einer internationalen Forschungseinrichtung. Die Überwachung und individuelle Optimierung der individuellen Pläne erfolgt 2030 natürlich von IPO, dem Performance-Manager der Mannschaft. Und das Ganze basiert auf Spielerdaten, die die Vereine über die ganze Sai- son hinweg geliefert haben. Natürlich werden auch meine Nachfolger beim DFB einen WM-Sieg 2030 nicht exakt vorausplanen können. Fußball bleibt ein komplexes Spiel, bei dem viele Komponenten und auch der Zufall eine große Rolle spielen: Springt der Ball vom Innenpfosten ins Tor – oder hoppelt er am anderen Pfosten vorbei Richtung Eckfahne? Steht der Stürmer zwei Zentimeter im Abseits? Eine Abseitsstellung wird 2030 aber voll automatisiert ermittelt, was Li- nienrichter überflüssig werden lässt. Stattdessen sehen wir dann zwei weite- re Co-Referees am Spielfeldrand, die eine VR-Brille tragen und den Haupt- schiedsrichter in seiner Entscheidungsfindung in Echtzeit unterstützen. Den Faktor Zufall kann niemand steuern, doch man kann die Rahmenbedingun- gen so weit optimieren, dass der Zufall eine immer kleinere Nebenrolle spielt. Das Jahr 2018 mit dem Vorrunden-Aus bei der WM stellt übrigens rück- blickend eine Art Kehrtwende dar. Der herbe Rückschlag führte danach zu einer Vielzahl an Optimierungen und Innovationen in der Talent- und Eli- teförderung, aber auch im Gesamtsystem Fußball. Wir wollten das Quali- tätsniveau signifikant anheben, indem wir in allen Bereichen, die eine Rolle spielen, neue Wege gingen. Dazu gehörte selbstverständlich auch die Ent- 143

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wicklung und Nutzung modernster Technologien. Das war unsere Idee, als wir 2018 in der Startphase der DFB-Akademie Neurozentriertes Training in die Funktionsteams der Nationalmannschaften integrierten. Und zwar als ei- ner der ersten Nationalverbände im Weltfußball. Der neurozentrierte Ansatz stellt das Gehirn und das Nervensystem in den Mittelpunkt des Trainings und optimiert die Bewegungsqualität und -kontrolle der Spieler. Ausgangspunkt ist eine umfangreiche individuelle Diagnostik des Ner- vensystems. Sie besteht aus Tests, in denen die Bewegungssteuerung und Wahrnehmung des Spielers sowie der Prozess „Input-Interpretation-Out- put“ analysiert werden. Die wichtigsten Erkenntnisse werden dann über eine Bewegungsanalyse, Koordinationstests, Untersuchungen der sensorischen Wahrnehmung (Augen, Gleichgewicht, Fühlen und Spüren), Tests der Hirn- nerven und in einem persönlichen Gespräch gewonnen. Diese ganzheitliche Analyse des Spielers erlaubt es, Ursachen einer sportlichen Limitierung zu finden und an der Gesunderhaltung zu arbeiten. Die Torhüter trainieren heute bereits regelmäßig mit sogenannten Shut- ter-Brillen, die wahlweise das linke oder das rechte Auge abdunkeln, und „Near-Far-Tests“, um periphäres Sehen und Handlungsschnelligkeit zu er- höhen. Das verbessert die Strafraumbeherrschung und die Fähigkeit, gefähr- liche Spielsituationen frühzeitig zu erkennen. Darüber hinaus stärkt es die Vororientierung des Torhüters als erster Kernspieler der Spieleröffnung und seine Reaktionsfähigkeit auf der Linie. 2030 WISSEN WIR JEDERZEIT, WELCHER SPIELER AUF WELCHEM LEVEL SEINER LEISTUNGSFÄHIGKEIT IST Das neurozentrierte Training ist schon heute fester Bestandteil jeder Trai- ningseinheit (zum Beispiel während des Trainings bei Torschussübungen oder danach zur Regeneration). Ein Großteil der Mannscha! setzt es zur Aktivierung unmittelbar vor dem Spiel ein. Und sogar in der Halbzeitpause werden von einzel- nen Spielern bestimmte (geschwächte) Nervenkanäle neurozentriert angesteuert. Neurozentriertes Training hat viele Vorteile: Es fördert die Leistung, ermög- licht schnellere Rehabilitation und eﬃziente Prävention. Bei der WM 2030 hat sich dieser Performance-Bereich als Leistungsoptimierer längst in der National- mannscha! etabliert – ein echter Wettbewerbsvorteil gegenüber der internatio- nalen Konkurrenz. Vor 2030 wurde dazu eine ausdiﬀerenzierte technologische Infrastruktur in- stalliert und schrittweise optimiert. Nur so kann man ständig auf aktuelle, valide und objektive Spielerdaten zurückgreifen – man nennt das auch „Smart Data“. Also permanentes Erfassen und Dokumentieren der Positionsdaten in Training und Spiel. Plus ständige Verfügbarkeit von Referenzdaten zu leistungsdiagnosti- schen, medizinischen und neuromuskulären Parametern. Kurz: Der DFB verfügt bei der WM 2030 über ein System zur Belastungs- 144

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erkennung und -dokumentation von internationaler Klasse. Dank neuer Tech- nologien weiß das Trainerteam jederzeit, welcher Spieler im Turnierverlauf auf welchem Level seiner Leistungsfähigkeit – oder, um es einmal in klassischer Sportlersprache auszudrücken: „wie gut in Form“ er ist. Ja, damit wird ein „gläserner Nationalspieler“ geschaﬀen, wie es ihn noch nie gab. Aber im positiven Sinn, zum Nutzen der Trainer und Spieler. 2030 erkennt man Regenerationszeiten und -kapazitäten sowie alle Muster von Belastungsre- aktionen exakt und in Echtzeit. 2030 ARBEITET DER DFB MIT EINER VERGLEICHSDATENBANK FÜR VERLETZUNGEN Und sogar die lang erträumte individuelle Verletzungsprognose ist für jeden Spieler möglich. Und zwar empirisch fundiert und mit einer Treﬀerquote von über 99 Prozent. Denn bis 2030 arbeitet der DFB mit einer Vergleichsdatenbank, die alle Ver- letzungen im Fußball der vergangenen 20 Jahre erfasst und kategorisiert. Anhand eines eigens dafür entwickelten Algorithmus und KI-gesteuerten Live-Trackings sämtlicher physiologischer und medizinischer Daten der Spieler (Abgleich mit den Erfahrungswerten der Vergleichsdatenbank) ist damit eine Verletzungspro- gnose in Echtzeit möglich. Dieses Tool wird gemeinsam mit internationalen Ex- pert:innen aus anderen Mannscha!ssportarten sowie mit dem Partner der DFB- Akademie, der Stanford University, entwickelt. Das heißt also: Bei der WM kann der Bundestrainer stets auf einen fast kom- pletten, verletzungsfreien Kader zurückgreifen. Dieses Monitoring-System wird beim DFB von einem interdisziplinären Team von Fachexperten begleitet, das stets aktuelle wissenscha!liche Erkenntnisse berücksichtigt. 2030 repräsentiert der DFB hier absolute Weltspitze. Keine andere Mannscha! kann in Australien 90 Minuten (oder länger) ein derart intensives Pressing spielen wie die deutsche. Keine andere Mannscha! wirkt über das komplette WM-Turnier so ﬁt und fo- kussiert. Weil die Spieler über die gesamte Vorbereitung eine optimale berechnete Belastungssteuerung erfahren haben. Kern aller technologischen Lösungen, die ich genannt habe, ist ein daten- basiertes Spielermanagement-System für Trainer- und Funktionsstab. Das Tool exisistiert heute nur in einer Rohversion und wird fertig entwickelt. Ein (ﬁktiver) Name für die Zukun! könnte lauten: DSD (Dashboard for Smart Decisions) der DFB-Akademie. Es ﬁltert aus der schier endlosen Informationsﬂut an Spiel- und Trainings- daten, leistungsdiagnostischen und medizinischen Daten, Video-Analysen, Scouting-Daten, psychologischen Daten und Spielerumfragen auf einem über- sichtlichen Dashboard die wichtigsten und aussagekrä!igsten Daten heraus und visualisiert sie. In der Zukun! wird sich jeder Trainer oder Experte dieser Technologien be- dienen müssen, um mit seiner Mannscha! wettbewerbsfähig zu bleiben. Es ist 145

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ein selbstlernendes und sich selbst verwaltendes System, das von KI gesteuert wird und von den Machine-Learning-Experten der DFB-Akademie mit weiteren Spezialisten aus der Digitalisierungsbranche entwickelt wurde. Das Tool bietet natürlich auch direktes Feedback, also Kommunikation mit und zwischen den Spielern über Tablets/Smartphones, über Chatrooms und virtuelle Team-Mee- tings. Das ermöglicht es, Kurzvideo-Clips zu Einzelspieler-, Positionsgruppen- oder Team-Analysen zu zeigen. Außerdem sendet das System (automatisiert!) individuelle Live-Analysen über sogenannte „Ear-ins“ an die Spieler und Trainer der Mannscha!. „Connected Drive“ bedeutet beim DFB bereits seit vielen Jahren „Connected Play“. Richtig gelesen: „Ear-ins“. 2030 werden das keine herkömmlichen Kop,örer mehr sein, sondern mit dem bloßen Auge kaum mehr sichtbare Devices. Erste Start-ups, die in diesem Bereich entwickeln, gibt es bereits. Ob das Tragen wäh- rend der Spiele erlaubt sein wird, ist eine andere Frage: Das hängt in der Zukun! von den UEFA-und FIFA-Regularien ab. Die Kommunikationstechnologien ermöglichen jedenfalls heute schon inter- aktives „Cyber-Training“, also virtuelles Video-Training mit den Fitnesstrainern der Nationalmannscha! in der Urlaubsphase nach der krä!eraubenden Saison und vor dem Start der WM-Vorbereitung. DIE ZEIT VOR DER WM 2030: MIRO MÜLLER UND DAS TECHLAB Schauen wir nun noch mal auf den fiktiven Stürmer Miro Müller, Top- Scorer der WM 2030 und Matchwinner des Endspiels. Seine Erfolgsgeschichte beginnt eigentlich viel, viel früher – sagen wir mal im Jahr 2022, als er nach einem DFB-Sichtungsturnier seine erste Berufung zur U15, der jüngsten Ju- gendnationalmannschaft, bekommt. Er ist beseelt davon, Tore zu schießen, und verwertet seine Chancen konsequent und effizient. Er weiß selbst, dass er noch einen extrem langen Weg zurücklegen muss. Dass es die wenigsten Spieler einer U15-Nationalmannschaft jemals zu einer großen WM schaffen. Die große Herausforderung für den DFB besteht nicht nur darin, solch ein Top-Talent zu identifizieren und an den DFB zu binden. Sondern auch, es konsequent gemeinsam mit seinem Heimatklub in seiner individuellen Ent- wicklung zu begleiten und in den Genuss der neuesten technischen Errun- genschaften kommen zu lassen. An erster Stelle steht weiterhin die Arbeit auf dem Platz mit seinen Trainern, im Verein wie im Verband, die ihn coachen und an seinen Stärken und Schwächen arbeiten. Aber zudem werden nun Spitzenspieler wie Müller von Experten mithilfe fußballspezifischer, sport- medizinischer und sportpsychologischer Tests und Analyse-Instrumentarien ganzheitlich erfasst, dokumentiert, bewertet, und dann werden für sie indivi- duelle Programme zur Leistungsentwicklung und -optimierung erstellt. Hier kommt das in den Frankfurter DFB-Campus integrierte TechLab ins Spiel. Dort identifizieren im sogenannten TechRadar Experten relevante 146

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(Sport-)Technologien. Etwa zur Diagnose von Bewegungsmustern, anatomi- scher Risikofaktoren oder muskulärer Defizite, Dysbalancen oder Asymme- trien. Innovative Video-Analysesysteme und Messinstrumentarien werden hier durch ein weltumspannendes Benchmarking identifiziert, im Labor oder direkt in der Anwendung getestet, mit Praxis-Experten (weiter)entwickelt und eingesetzt. Der gleiche Qualitätsprozess betrifft auch innovative Tech- nologien zur Förderung kognitiver Funktionen und Kompetenzen des Spie- lers, wie zum Beispiel der Einsatz Virtual-Reality-gestützter Diagnostik- und Trainingstools. Miro nutzt diese Möglichkeiten. Nur: Das allein führt ihn noch längst nicht ins Ziel. Er arbeitet zusätzlich mit einem Stürmerprogramm, das die DFB-Akademie 2020 initiiert hat. (Auslöser war das bereits länger erkennbare Defizit an treffsicheren Mittelstürmern von Weltklasse-Format in Deutsch- land.) Kern des Programms ist ein positionsspezifisches Individualtraining. Es steuert zum Beispiel per Datenanalyse Statistiken und Fakten für Ab- schlussvariablen (Zonen, Aktionen etc.) mit hohen Effizienz- und Erfolgs- quoten. Sprich: Der Stürmer lernt datenbasiert, wie er in welchen Drucksitu- ationen auf dem Platz ideal handelt. Das Programm bietet noch eine Besonderheit: die „Digitalen Kabinen- talks“ mit DFB-Trainern und Nationalspielern für diverse Positionsgruppen bis zur U20. Hier werden Miro Müller statistische Analysen und kommen- tierte Spielszenen mit vielen technisch-taktischen Detailtipps gezeigt. High- light des Tools sind digitale Live-Talks mit aktuellen Nationalspielern oder Nationalspieler-Legenden wie Miroslav Klose, Alexandra Popp, Nadine Kess- ler, Sami Khedira, Annike Krahn und Mats Hummels. Von alldem hat Miro Müller profitiert, als er 2026 in seiner ersten Profi- Saison in der Bundesliga Stammspieler wird und sofort seine Tore schießt. Und dann hat es Miro eines Tages dank seinem Talent, Fleiß und unter Ein- satz sämtlicher verfügbaren neuen Technologien des Fußballs geschafft: Er ist zum Weltklasse-Stürmer gereift und wird vom Bundestrainer für die WM 2030 in Australien und Neuseeland nominiert. Sein großer Traum geht in Er- füllung. DANK METAVERSE MONATE VOR DEM FINALE AUF DEM RASEN DES STADIONS STEHEN Aber er ist nicht zu Ende. Als Miro Müller Wochen später den Rasen des Rectangular Stadiums betritt, fühlt er sich wieder bestens vorbereitet: Er hat sich nämlich schon mit den Gegebenheiten vor Ort auseinandergesetzt, ohne selbst dort gewesen zu sein. Dank Metaverse stand er Monate vor dem Finale immer wieder auf dem Rasen des Stadions in Melbourne, erlebte den Lärm, die Stimmung, gewöhnte sich an die Bedingungen. Er spürt: Ich bin genau jetzt perfekt vorbereitet auf den Höhepunkt meiner Karriere. Kurz vor dem Anpfiff begibt er sich dann noch ein letztes Mal ins 147

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Metaverse. Er zieht seine VR-Brille auf und reist zurück zu seinen Wurzeln. An seinen Lieblingsort auf dem DFB-Campus, der ihm immer innere Ruhe und Kraft gab: die Players Lounge. Wo er so viel gelernt hat, um als Stürmer auf dem Rasen, aber auch als Mensch neben dem Platz erfolgreich sein zu können. Er geht herum, schaut sich die WM-Pokale an, die deutsche Frauen und Männer 1954, 1974, 1990, 2003, 2007 und 2014 gewonnen haben. Er be- trachtet den freien Platz in der Vitrine, der für den siebten WM-Pokal reser- viert ist. „2030“, steht davor auf einem Schild. Jetzt ist Miro Müller bereit. Er geht hinaus auf den Rasen. Ein Jahrzehnt der Ausbildung und Förderung auf allen Ebenen liegt hinter ihm. Er muss nun alles, was in ihm steckt und was ihm mit auf den Weg gegeben wurde – Talent, Wille, Ehrgeiz, Erlerntes –, in die Waagschale werfen. Das entscheidende Tor im WM-Finale schießt nämlich keine Künstliche Intelligenz und kein Computerprogramm. Das muss er selbst erledigen. Oliver Bierhoff arbeitete von 2004 bis 2022 beim Deutschen Fußball-Bund. Zunächst als Manager der Männer-Nationalmannschaft, die 2014 den WM-Titel holte, zuletzt als Geschäftsführer „Nationalmannschaften und Akade- mie“. Als Spieler gewann er mit Deutschland die EM 1996 und war 1999 italienischer Meister mit dem AC Mailand. 1998 wurde er Torschützenkönig der Serie A in Italien und Fußballer des Jahres in Deutschland. 148

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Wenn wir uns die Zukun! vorstellen, liegen wir o! daneben. Das ist auch bei Ideen zum kün!igen Handel so, wie man am Schicksal der Beliefe- rungsdrohnen sieht. Schon vor fast zehn Jahren wurde allseits die bal- dige Warenzustellung durch Drohnen angekündigt. Wie praktisch – innerhalb einer halben Stunde nach Bestellung sollten kleinere Pakete mit Flugrobotern ins Haus schweben. Inzwischen ist klar: In Europa wird das nichts; zu dicht sind die Städte, zu hoch die Sicherheitsrisiken. Und auch in den USA kam die Drohnen- belieferung über kleine Versuchsprojekte bisher nicht hinaus. Es ist sehr fraglich, ob mehr daraus wird. Und noch eine weiteres Gedankenspiel über den Handel der Zukun! steht in- frage. Same Day Delivery, die Lieferung am Bestelltag, wird von vielen Konzernen – auch von der Otto Group – nicht mehr als Ziel ausgegeben. In Ballungszentren wird sie möglich sein, auf dem ﬂachen Land bleibt sie vorerst eine Illusion. Zu groß wäre der logistische Aufwand, der sich mit dem Ziel der Nachhaltigkeit auch nicht vereinbaren ließe. Nun ist es überhaupt nicht meine Absicht, Zukun!sträume wie Seifenblasen platzen zu lassen. In unserem Unternehmen brennen wir für die Zukun!, seit Jahren machen wir uns ﬁt für die Herausforderungen, die auf uns zukommen. Wir wissen jedoch auch, dass die Zukun! ein oﬀener Prozess ist. Hanseatisch- nüchtern, wie wir nun mal sind, geht es uns aber nicht um abgefahrene Visionen – die o! nur durch spektakuläre PR-Arbeit gefütterte Wunschträume sind. Uns interessieren realistische Perspektiven, die schon in der Gegenwart sichtbar sind. Einige davon will ich im Folgenden vorstellen – und vor allem zeigen, welche Schlüsse wir daraus gezogen haben. PERSPEKTIVEN STATT VISIONEN Der Handel, wie wir ihn heute erleben, ist aufgrund der Digitalisierung ein grundsätzlich anderer, als er es noch vor zehn Jahren war. Die Coronapandemie fungierte als Beschleuniger, und man muss davon ausgehen, dass die Verände- rungen weiter rasant voranschreiten werden. Gerade in Deutschland betrachtet man das o! mit Sorge. Groß ist hierzulande die Angst vor IT-Giganten, die ihre Marktmacht ausnutzen könnten, vor Monopolen, vor der Manipulation gläserner Kund:innen und der Zerstörung des Einzelhandels. Wir sind in diesen Fragen weniger ängstlich. Wir glauben nicht, dass die Kon- kurrenz monopolartige Strukturen ausbilden wird. Wir glauben vielmehr daran, dass sich inspirierende Shoppingangebote durchsetzen werden. Und wir haben 151

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einiges dafür getan, dass wir mit unseren Konzernﬁrmen in dieser Hinsicht gut dastehen. Das eröﬀnet tatsächlich ganz konkrete Perspektiven für die digitale Zu- kun! des Handels. Einer unserer strategischen Schwerpunkte lautet „Customer-Centricity“. Das bedeutet, dass die Kund:innen mit ihren Wünschen, aber auch mit ihren Sorgen immer und ohne Ausnahme im Zentrum all unserer Bemühungen stehen. Kon- kret heißt das etwa, dass wir jetzt schon smarte Tools anbieten, die den Kund:in- nen im Online-Shop das Produkt möglichst grei%ar machen. Retouren werden auf diese Weise aktiv und nachhaltig reduziert, denn wenn etwas passt und den Erwartungen entspricht, wird es in der Regel nicht zurückgeschickt. Das ist nicht nur im Sinne der Kund:innen und nachhaltig, es ist auch voll und ganz in unserem Interesse, denn die Kosten der Retouren tragen wir. Neue Digitaltechnologien bieten zahlreiche Möglichkeiten, den Kund:innen Produkte anschaulich vor Augen zu führen. Schon heute gibt es bei mehreren unserer Kon- zernunternehmen, etwa beim Fashion-Anbieter Bonprix, Liveshopping-Events, bei denen Moderator:innen in einem Livestream Produkte vorführen. Kleider, T-Shirts oder Blusen werden auf diesem den Kund:innen plastischer vermittelt als über bloße Bilder. Vor allem eine Entwicklung verspricht in dieser Hinsicht ein ganz anderes Level an Produktinformation: Augmented Reality. Über sie lässt sich zum Bei- spiel darstellen, wie ein neues Sofa genau im heimischen Wohnzimmer wirkt. Schon heute wünschen sich ein solches Angebot zwei Drittel der E-Commerce- Kund:innen. Auch gibt es jetzt schon die Möglichkeit, neue Mode realistisch und detailgenau am eigenen Avatar, also dem digitalen Abbild, zu betrachten – eine Entwicklung, die in den nächsten Jahren boomen wird. Von hier aus ist es nur noch ein kleiner Schritt ins Metaverse, in jene vollkom- men digitale Welt, zu der man über eine VR-Brille Zugang bekommt. Hier kann man andere Menschen treﬀen, als wären sie im selben Raum. Uns als Otto Group ist klar, dass sich damit völlige neue Dimensionen des E-Commerce eröﬀnen. Die Kund:innen sitzen dann nicht mehr vor einem Bildschirm, in dem das Shopping-Erlebnis auf eine zweidimensionale Oberﬂäche übertragen wird, son- dern können tatsächlich mit Produkten, dem Personal und anderen Kund:innen interagieren. Denkt man diese Möglichkeiten durch, erscheint Digital Fashion, also virtuelle Mode, nicht mehr so skurril, wie sie heute o! dargestellt wird. In den letzten Jahren machten vor allem Luxusmarken mit rein digitalen Klei- dungsstücken von sich reden, die meist als virtuelle Unikate, sogenannte NFTs, verkau! werden. Die Kritik daran folgte schnell: Virtuelle Sneaker oder Ballklei- der für Avatare seien lediglich Statussymbole. Aber ist das wirklich so? Ein immer größerer Teil unseres Lebens ﬁndet heute virtuell statt – die regel- mäßigen Online-Konferenzen, in denen sich viele von uns beﬁnden, sind nur ein Anfang. User:innen werden zunehmend das Bedürfnis haben, in diesen Meetings nicht nur die Hintergründe zu formatieren, sondern auch in neuen, individuellen Outﬁts zu erscheinen. Digital Fashion bietet diese Möglichkeit. Noch interessanter wird es für viele, wenn virtuelle Mode als „digitaler Zwil- 152

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ling“ angeboten wird, wenn es also zusätzlich zum Kauf eines physischen Klei- dungsstücks eine digitale Variante für den Avatar gibt. Schon heute würde laut einer Umfrage, die wir in Au!rag gegeben haben, ein gutes Drittel der User:in- nen sich dafür interessieren, je jünger, desto mehr – der Trend ist eindeutig. Mit Hypewear gründete das Otto-Group-Unternehmen About You ein eigenes Label für Digital Fashion – und uns ist klar, dass das erst der Anfang ist. DAS BESTE AUS BEIDEN WELTEN Der unau,altsame Siegeszug von E-Commerce bereitet vielen Bürger:innen aber auch Sorgen. Natürlich, man schätzt die Schnelligkeit und die Auswahl des digitalen Shoppings – zugleich aber befürchten viele, dass der klassische Einzel- handel ausstirbt, dass Innenstädte und Einkaufszentren veröden. Aber auch in dieser Hinsicht blicken wir optimistisch in die Zukun!. Wir sehen Online- und stationären Handel nicht in Konkurrenz zueinander. Im Gegenteil: Beide Kon- zepte können sich perfekt ergänzen. E-Commerce ist in Hinblick auf Auswahl und auf einfaches, bequemes und zunehmend mobiles Shopping unschlagbar. Beim stationären Handel hingegen kann und wird es um das Einkaufserlebnis an sich gehen, oder um es anders auszudrücken: um den Spaß. In dieser Hin- sicht werden sich Ladengeschä!e noch mehr verändern müssen. Es reicht dann nicht mehr, Produkte zu versammeln und am Ausgang eine Kasse aufzustellen. Vielmehr muss stationärer Handel begeistern. Geschä!e werden dann ein Ort werden, um eine gute Zeit zu haben, um sich inspirieren zu lassen – oder auch, um andere Menschen zu treﬀen. Denkt man dieses Szenario zu Ende, ist man weit entfernt vom Schreckge- spenst der Verödung. In Innenstädten und Einkaufszentren werden dann viel- leicht wirklich weniger physische Waren geshoppt – dafür stehen vielfältige lebensnahe Angebote zur Verfügung. Der stationäre Handel fügt sich so in ein vitales Mit- und Nebeneinander aus Gastronomie, Unterhaltung und Shopping ein. In unseren Augen ein sehr attraktives Szenario. Letztlich werden sich digitaler und stationärer Handel noch weiter verschrän- ken. Das Stichwort dafür ist Connected Commerce. Ein Großteil der Kund:innen schätzt es nach wie vor, Waren anfassen und anprobieren zu können. Schon 2019 gründete Otto zusammen mit der ECE-Group, die Einkaufszentren konzipiert und betreibt, das Joint Venture Stocksquare. Hierbei geht es um eine wirklich wegweisende Innnovation. Auf Otto.de können Kund:innen die Verfügbarkeit von Produkten in ausgewählten Geschä!en prüfen, die sich in einem der rund 90 deutschen ECE-Standorte beﬁnden. Auf diese Weise können 60 Prozent der Bevölkerung innerhalb einer halben Stunde ein online gesuchtes Produkt physisch in den Händen halten – so gibt es einen echten Brückenschlag zwischen den Einkaufswelten. Und je mehr Händler mitmachen – und die Entwicklung von Stocksquare ist sehr vielversprechend –, umso bequemer und befriedigender ist der Service für die Kund:innen. 153

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Aber das ist erst der Anfang: In Zukun! wird man im Laden zum Beispiel on- line nach weiteren Produkten suchen können, die dann in der Umkleide auf die Anprobe warten. Es geht also um das Zusammenspiel der verschiedenen Kanäle, um das perfekte Shopping-Erlebnis. Unserer Meinung nach wird der stationäre Handel auch im Jahr 2030 einen festen Platz haben – auch wenn die Läden dann anders aussehen werden. Wir glauben, dass man sich darauf freuen kann. DIE NEUE FREIHEIT: FIT FOR FUTURE Wenn man den gewaltigen Umbruch des Handels durch die Digitalisierung, den ich hier nur skizzieren kann, von der Seite der Konsument:innen her begrei!, kommt man schnell auf den Begriﬀ Freiheit. Kund:innen haben sich schon im- mer die Freiheit genommen, alte und bekannte Konsumpfade zu verlassen. Und die neue Form des Einkaufens bietet ihnen große, vor einigen Jahren noch un- denkbare Freiheiten. Es ist für uns völlig klar, dass sie nicht mehr auf diese ver- zichten werden – und der Handel muss darauf reagieren. Aber das ist nicht die einzige Herausforderung im Namen der Freiheit. Unternehmen mussten in den letzten Jahren feststellen, dass auch die Mit- arbeitenden neue Freiheiten einfordern. Die alte Arbeitswelt, die von Hierar- chien und Anwesenheit geprägt war, verliert zunehmend an Plausibilität. Auch hier fungierte die Pandemie als Beschleuniger – der Trend zum Homeoﬃce, zur selbstständigen Tätigkeit, kurz: zur hybriden Arbeitswelt ist nicht umzudrehen. Aber auch in diesem Punkt begrüßen wir die Veränderung – und um ehrlich zu sein: Wir halten sie für mehr als notwendig. Schon Ende 2015 haben wir den Kulturwandel 4.0 eingeläutet. Mit diesem fort- laufenden und partizipativen Prozess stellen wir unsere Haltung und bestehende Strukturen radikal infrage. Wir gehen den Wandel gemeinsam an, über Hierarchien und Rollen hinweg. Und an dieser Stelle kommen die beiden neuen Freiheiten, die der Konsument:innen und die der Mitarbeitenden, zusammen. Denn unserer Mei- nung nach kann man auf erstere am besten mit letzterer reagieren. Um ﬂexibel den umwälzenden Vorgängen wie der Digitalisierung im Han- del begegnen zu können, ist Agilität gefragt. Hierarchien und „Dienst nach Vor- schri!“ mögen in der alten industriellen Arbeitswelt ihre Funktion gehabt haben. Heute ist die Kreativität aller Mitarbeitenden gefragt – und die entfaltet sich nur in einer gewissen Unabhängigkeit des Denkens und Arbeitens. Nur so können neue Ideen schnell ausprobiert und umgesetzt werden. Führungskrä!e werden in diesem Prozess zu Raumschaﬀenden, Enablern und Coaches. Das aber ist nur ein Aspekt unseres Kulturwandels. Andere, damit eng verzahnte, sind lebenslanges Lernen, der Einsatz digitaler Technologie in al- len Bereichen der Wertschöpfung und schließlich: ein bedingungsloses Bekennt- nis zu Diversity. Vielfalt entspricht nicht nur unserer Überzeugung. Sie ist heute eine schlichte Notwendigkeit. Einer der wichtigsten ökonomischen Trends der Gegenwart ist die starke Ausdiﬀerenzierung der Kund:innen-Milieus. 154

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Auf diese immer diverseren Lebens- und Geschmackswelten kann man als Unternehmen nur reagieren, wenn Vielfalt nicht bloß Lippenbekenntnis ist, son- dern täglich authentisch gelebt wird. Um den Handel der Zukun! heute zu ge- stalten, brauchen wir kluge Köpfe und junge Talente. Mit dem Kulturwandel 4.0 machen wir uns ﬁt für die Zukun!. Dazu gehört auch, dass wir uns auf die Reise begeben haben – aber nicht vorhaben, diese zu beenden. Denn wenn in der Zu- kun! eines sicher ist, dann das: Man muss in Bewegung bleiben. Und noch in einem anderen Punkt wagen wir eine Prognose. Der Handel ist im Jahr 2030 nicht nur digitaler und diverser, er muss auch nachhaltiger werden. Die Wirtscha! kann nicht mehr länger kurzfristige Proﬁte über die Zukun! unseres Planeten stellen. Für uns ist Nachhaltigkeit kein neuer Trend, auf den man schnell aufspringen muss. Das Bekenntnis zu Umweltschutz ist vielmehr Teil unserer DNA, unser Aufsichts- ratsvorsitzender Prof. Dr. Michael Otto stellte hierzu schon in seiner Zeit als CEO, genauer in den frühen 1980er-Jahren, die entscheidenden Weichen. NACHHALTIGKEIT WIRD ZUM VORTEIL Uns ist klar, dass wir noch eine Menge zu tun haben. Wir müssen unser Ge- schä! noch weiter dekarbonisieren – über alle Sparten hinweg. Ein Anfang ist mit der Umstellung in der Logistik von Flugzeug auf Schiﬀ und Schiene gemacht, aber es geht noch viel mehr. Als wichtiges Etappenziel fungiert hier just das Jahr 2030: Dann wollen wir in allen Kernprozessen klimaneutral sein. Aber auch hier wird die Reise nicht zu Ende sein. Das Ziel können nur zirkuläre Prozesse sein, bei denen – vereinfacht gesagt – bloß die Ressourcen verbraucht werden, die wie- der regeneriert werden können. Dazu sind gewaltige Anstrengungen nötig. Und hier kommt wiederum die Digitalisierung ins Spiel. Digitale Tools be- schleunigen nicht nur den Handel, sie machen das Shopping-Erlebnis für die Kund:innen nicht nur bequemer – sie bieten Händlern auch die Möglichkeit, ihre Prozesse eﬀektiver zu gestalten. Man kann schon in der Gegenwart erkennen, in welche Richtung die Reise gehen wird. Über eine digitale Tourenplanung kann jede Auslieferungsfahrt heute schon um etwa sieben Prozent reduziert werden. Mit Künstlicher Intelligenz lässt sich das Warenangebot so optimieren, dass der Anteil nicht verkau!er Ware drastisch reduziert wird. Das ist alles erst der Anfang. Aber klar ist auch, dass die Digitalisierung selbst auch nachhaltig gestaltet werden muss, etwa über Datenminimalismus oder die Nutzung der Abwärme, die in Rechenzentren entsteht. Ein bedeutender Innova- tor ist hier etwa unsere Konzerngesellscha! Otto Group Solution Provider (OSP). Hier forscht man mit Hochdruck an der nachhaltigen, also zum Beispiel daten- armen Nutzung von IT-Systemen, etwa in der „Sustainable Programming Ini- tiative“. Deren Ergebnisse werden im Jahr 2030 längst in das operative Geschä! übersetzt sein. Diese Transformation, die Umstellung auf noch mehr Nachhaltigkeit, kostet. Aber hier vollzieht sich gerade eine Trendwende, die so tiefgreifende Eﬀekte ha- ben wird wie die Digitalisierung: Immer mehr Verbraucher:innen fordern vom 155

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Handel ein, endlich Verantwortung zu übernehmen, endlich auf Nachhaltigkeit umzustellen, endlich für faire Produktionsbedingungen in der gesamten Liefer- kette zu sorgen. Schon heute sprechen sich laut einer von uns in Au!rag gegebenen Studie über 80 Prozent der Konsument:innen dafür aus, den Weg von der Wegwerfge- sellscha! zur Kreislaufwirtscha! mitzugehen, fordern eine längere Produktnut- zungsdauer und eine höhere Materialeﬃzienz ein. Und fast 70 Prozent würden einen Anbieter boykottieren, der sich schlechte Arbeitsbedingungen für seine Mitarbeiter:innen leistet. Kurz: Immer mehr Menschen sind bereit, die tatsäch- lichen Kosten für nachhaltigere, klimafreundlichere Produkte zu zahlen. Und das ist der Stand heute. Wir alle wissen, dass es eine neue, ungeduldige Generation gibt, die völlig zu Recht wütend ist auf die Verwalter des Status quo, auf die, die einfach so weiter- machen wollen – und dabei die Zukun! verkaufen. Das sind die Konsument:in- nen von morgen. Deshalb rufen wir auch nicht nach Sonderabgaben für misslie- bige Konkurrenten, die weniger tun in Sachen Nachhaltigkeit. Wir sind der tiefen Überzeugung, dass spätestens im Jahr 2030 allen klar sein dür!e, dass wir nur diesen einen Planeten haben. In diesem Sinne ist das ehrliche Bekenntnis zur Nachhaltigkeit längst kein Wettbewerbsnachteil mehr, sondern nicht weniger als eine ökonomische Da- seinsberechtigung. Oder wie wir es nennen: unsere Licence to operate. Alexander Birken hat am 1. Januar 2017 den Vorstandsvorsitz der Otto Group übernommen. Zuvor war er als Konzern-Vorstand für die strategische Weiterentwicklung verschiedener Firmen verantwortlich. Nach dem Betriebswirtschaftsstudium an der Wirtschaftsakademie Hamburg hatte er seine erste berufliche Tätigkeit bei Philips Medical Systems aufgenommen. 1991 stieg Birken im Controlling-Bereich der Otto Group ein, 1999 bis 2002 leitete er das weltweite Beteiligungscontrolling. Bis 2004 war er als Chief Operating Officer der Spiegel Group in Chicago, USA, tätig. Seit 2005 war Birken Mitglied des Vorstands der Otto Group und maßgeblich für die Expansion der Otto Group Russia verantwortlich. Zudem verantwortete er operativ die Bereiche Personal, Steuerung und IT von Otto, die 2012 an den Otto-Bereichsvorstand übergegangen waren. 156

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V or Kurzem brach ich zu einer Reise auf. Ein Trip zu den Korallenriﬀen von Palau im westlichen Paziﬁk. Dort bin ich durch ein wahrha!es Wunderland unter Wasser getaucht. Fischschwärme wimmelten um mich herum, wäh- rend ich durch das Wasser glitt. Ich habe Mantarochen, Meeresschildkröten und Haie aus nächster Nähe gesehen und war schier überwältigt von der Schönheit und Vielfalt dieses Ökosystems, versteckt unter Wasser am anderen Ende der Welt. Was Sie vielleicht überrascht: Bei diesem Tauchtrip trug ich meine normalen Bürokleider, und der Weg auf die Inselgruppe Palau dauerte nicht 36 Stunden und drei Flüge, sondern nur wenige Sekunden. Wie? Ich habe Virtual Reality (VR) genutzt. Mein Headset hat mich direkt aus meinem Büro in diese unglaub- liche Unterwasserwelt gebracht. Keine teuren Langstreckenﬂüge, keine Zeitver- schiebung, keine aufwendigen Hotelaufenthalte, nicht einmal ein Bade-Outﬁt war notwendig. Ein:e VR-Entwickler:in hat stattdessen diese „Reise“ programmiert und eine Welt geschaﬀen, die Palaus Korallenriﬀe so authentisch wie kaum zuvor erschei- nen lässt. Damit kommt diese Anwendung der Idee eines Metaverse schon sehr nahe und ist ein kleiner Schritt in Richtung dieser nächsten Entwicklungsstufe des Internets insgesamt. FREUNDE LIVE AUF EINE BERGWANDERUNG IN DIE ALPEN MITNEHMEN In den letzten Jahrzehnten haben wir miterlebt, wie Technologie fast alle Hindernisse für menschlichen Austausch und soziale Kontakte beiseite gewischt hat. Wir können unsere Freunde live auf eine Bergwanderung in die Alpen mit- nehmen, binnen Sekunden eine Videokonferenz über drei Kontinente aufsetzen und Fotos, Videos, Erfahrungen, Meinungen und Ideen um den Globus schicken. Kurzum, digitale Tools haben die Möglichkeiten demokratisiert, überall und je- derzeit miteinander in Verbindung zu treten, fast unbeachtet von Entfernungen und Kosten. Technologie hat viele und vieles näher zusammengebracht – und das Metaverse ist der nächste Schritt. Entscheidend wird der Grad der Immersion sein: Wir werden das Gefühl ha- ben, uns wirklich physisch im Internet zu beﬁnden. Wir werden dieselben Dinge tun können, mit denen wir uns auch in der physischen Welt beschä!igen, zum Beispiel Spiele- oder Filmabende mit Freund:innen und Unterrichtsstunden über Geschichte und Biologie. Und eben auch Reisen wie die Erkundungstour ins Ko- rallenriﬀ von Palau. Unser heutiges zweidimensionales Internet entwickelt sich 159

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so zu einer dreidimensionalen Erfahrung weiter. Dabei soll das Metaverse aber keinesfalls eine reine Kopie unserer physischen Welt darstellen. Vielmehr wird es unsere Welt um 3-D-Landscha!en, -Spiele und virtuelle Welten erweitern, er- gänzen und sich stetig neu erﬁnden. Das Metaverse ist kein einzelnes Produkt und kann nicht von einem Unter- nehmen allein erschaﬀen werden. Genau wie das Internet wird auch das Metaver- se nicht über Nacht entstehen. Viele der technologischen Innovationen, die ein der Vision nahe kommendes Metaverse erst ermöglichen, können erst innerhalb der nächsten Jahre realisiert werden. Denn für hochqualitative Echtzeit-Inhalte braucht man ﬂächendeckende, schnelle, stabile, einfache sowie kostengünstig zu- gängliche Netze, und die benötigte Hardware muss verfügbar und erschwinglich sein. Es braucht Rahmenparameter wie einen internationalen Datentransfer und einen regulatorischen, wirtscha!lichen und gesellscha!lichen Konsens bei &e- men wie Sicherheit oder Datenportabilität. ALLE KÖNNEN KREATIVE, SPANNENDE INHALTE ERSTELLEN Und zu guter Letzt braucht es Anbietende, die kreative Inhalte erstellen, ver- treiben und kontinuierlich weiterentwickeln. Das können unter anderem große Konzerne sein, die ihren Content ins Metaverse integrieren (etwa Microso! mit seiner Teams-Anwendung oder NBC Universal mit seinen ikonischen Film- und Serien-Inhalten; beide experimentieren mit Inhalten auf der VR-Brille Quest), aber auch Creator:innen, kreative Einzelpersonen oder Kleinunternehmer:innen, die sich eine gute Idee, einen spannenden Inhalt oder eine wertsti!ende Anwen- dung ausdenken und sie im Metaverse anbieten. Damit würde die Welt einmal mehr näher zusammenrücken, und die Hürden für Kreativität und Erﬁndergeist würden dramatisch sinken. Dass vieles davon heute noch nicht verfügbar ist – von Konnektivität über Hardware bis So!ware –, soll uns aber nicht davon abhalten, schon jetzt erste Erfahrungen mit dieser neuen Welt zu machen und darüber nachzudenken, wie das Metaverse aussehen könnte und sollte. Denn schon bis zum Jahr 2026 sollen 25 Prozent der Menschen weltweit mindestens eine Stunde pro Woche im Meta- verse verbringen, folgt man zumindest Prognosen des auf Zukun!sforschung spezialisierten internationalen Marktforschungsinstituts Gartner. Anstatt wie heute auf einen Bildschirm zu blicken, wird uns das Meta- verse ermöglichen, echte Erfahrungen in einer virtuellen Welt zu sammeln. Auch Kommunikation und Interaktion werden viel einfacher und natürlicher sein als im heutigen Internet. Das Metaverse vermittelt uns das Gefühl, dass wir uns tat- sächlich mit Freunden in einem Café, mit Arbeitskollegen in einem Co-Working- Space oder mit Familienmitgliedern zu Hause beﬁnden. Keine andere Form der digitalen Kommunikation war bisher in der Lage, einen solchen Grad von Im- mersion und Authentizität zu erreichen. Während man im heutigen digitalen Raum hauptsächlich über E-Mails oder 160

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Textnachrichten kommuniziert, können Avatare im Metaverse unsere realen Körperbewegungen widerspiegeln. Sie ermöglichen es uns, ausdrucksvoller zu kommunizieren, unsere Hände zur Erschaﬀung und Bearbeitung digitaler Ob- jekte zu benutzen und mit unserer virtuellen 3-D-Umgebung zu interagieren. Auch Unternehmen werden sich durch das Metaverse verändern und vor allem nach vorne entwickeln. Ich glaube sogar, dass das Metaverse die größte Chance für die moderne Geschä!swelt seit der Erﬁndung des Internets bieten wird. Unternehmen werden kün!ig in der Lage sein, digitale Räume und Welten zu erschaﬀen, um sowohl physische als auch digitale Waren zu verkaufen. Dabei wird das Metaverse die physischen Beschränkungen au,eben, denen der Handel heute noch unterliegt, und völlig neue Geschä!smodelle ermöglichen. Beispielsweise könnte ein Unternehmen im Metaverse seinen Online-Shop in einen virtuellen Raum verwandeln, in dem Menschen Produkte und Marken genauso erleben können wie in einem physischen Geschä!. So könnten Auto- händler:innen digitale Probefahrten anbieten oder Creator:innen Inhalte in Form von NFTs (Non Fungible Tokens) global vermarkten. Laut der US-Bank Goldman Sachs bot alleine der Markt mit NFTs schon im Jahr 2021 ein Marktvolumen von 17 Milliarden Dollar. Für die kommenden Jahre rechnet etwa Goldman Sachs mit einem Durchbruch auch in den weniger mit der Technologiebranche verzahnten Gesellscha!sschichten und -bereichen. Bereits heute kann man beobachten, wie Unternehmen versuchen, im Metaver- se ähnliche Erfahrungen für ihre Kund:innen zu erzeugen, und dieses Experimen- tieren, Pilotieren und Iterieren ist genau das, was wir brauchen. Ein gutes Beispiel unter vielen ist das MINIverse des gleichnamigen Automobilherstellers. Bis zu vier Personen können darin dem Reiz des Fahrens in einem MINI spüren, indem sie in der virtuellen Realität über eine aufregende, der Schwerkra! trotzende Stre- cke fahren. Das mag freilich noch nicht die Endausbaustufe eines Metaverse sein, aber darum geht es auch nicht. Sondern darum, dass Unternehmen Potenziale ei- ner neuen Technologie wie der des Metaverse frühzeitig erkennen, mögliche Aus- wirkungen auf ihr Geschä!smodell für sich ableiten und selbst proaktiv mit den technologischen Neuerungen experimentieren und sie verinnerlichen, bevor es andere tun. Denn diesen großen Potenzialen für Unternehmer:innen steht auch die Gefahr gegenüber, mit den sich schnell entwickelnden Innovationen eines Meta- verse nicht Schritt halten zu können. Wie bereits bei der Etablierung des Internets kann eine so marktdurchdringende Innovation für Unternehmen, die sich nicht rechtzeitig mit den Chancen und Risken des Metaverse auseinandersetzen und ihre Wertschöpfungsketten und Marktpositionen entsprechend anpassen, zur Be- drohung werden. WIE WERDEN WIR IM METAVERSE ARBEITEN? Stellen Sie sich vor, Sie könnten von überall aus und mit jeder und jedem zusammenarbeiten und hätten das Gefühl, gemeinsam in einem Raum zu sein. Genau diese Möglichkeit eröﬀnet das Metaverse und überwindet so die Grenzen 161

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von Geograﬁe und physischer Zugänglichkeit. Wenngleich dies zu einem gewis- sen Grad bereits jetzt möglich ist – man denke an die 2-D-Videokonferenz –, wird das Metaverse dank Hologrammen und Avataren (einer Art digitalem oder animiertem Ich) ein Quantensprung auf diesem Gebiet sein: Wir werden reali- tätsnahe Arbeitserfahrungen kreieren können, die uns ein viel stärkeres Gefühl der Kollaboration geben. Subtile Handgesten, ein Augenkontakt zwischen Mee- ting-Teilnehmenden sowie menschliche Mimik werden sich in digitaler Kommu- nikation wiedergeben lassen. Bei Meta kommen wir schon heute regelmäßig in unseren Horizon Work- rooms zusammen. Das sind VR-Räume, in denen Teams zusammenarbeiten und gemeinsam Ideen entwickeln können. Durch das einfache Aufsetzen eines VR- Headsets wie der Quest 2 ist es möglich, sich als Avatar am Konferenztisch zu treﬀen und etwa gemeinsam am Whiteboard Projekte zu besprechen. Die Orte für solche virtuellen Arbeitsräume können dabei ziemlich beein- druckend sein. Beispielsweise hatte ich ein solches Meeting auch schon auf dem Mond. Die Audiofunktion von Horizon Workrooms ist dabei bereits un- glaublich authentisch, und man kann selbst mit geschlossenen Augen genau erkennen, wo im Raum eine Person sitzt, ob diese Person beispielsweise dem Whiteboard zugewandt spricht, wie sich die Äußerungen im Raum akustisch verbreiten und widerhallen. GANZE BRANCHEN KÖNNTEN UMGEKREMPELT WERDEN Wie ich bereits erwähnt habe, ist das Potenzial des Metaverse für Unterneh- mertum und Arbeitswelt enorm. Ganze Branchen könnten auf der Grundlage neuer, innovativer Geschä!sideen umgekrempelt werden. Ein White Paper der unabhängigen Wirtscha!sberatungsﬁrma Analysis Group, welches von Meta in Au!rag gegeben wurde, schätzt, dass die globale Metaverse-Wirtscha! in einem Jahrzehnt mehr als drei Billionen Dollar wert sein könnte. Weiter könnten die Einnahmen, die das Metaverse generiert, ab 2030 jährlich bis zu 13 Billionen Dol- lar betragen; das ergeben Prognosen von Citi und KPMG. Besonders vielversprechend scheinen dabei die Märkte in den USA und Chi- na. Während Morgan Stanley Einnahmen von bis zu acht Billionen Dollar er- wartet, schätzt Goldman Sachs diese auf bis zu 12,5 Billionen Dollar. McKinsey prognostiziert fünf Billionen weltweit. Jensen Huang, Gründer und CEO von NVIDIA (einem der weltweit führenden Hersteller von Graﬁkkarten und Chips), erwartet gar, dass das BIP des Metaverse irgendwann das der „physischen Welt“ übersteigen wird. Durch dieses wirtscha!liche Potenzial, unabhängig von seiner genauen Grö- ße, wird das Metaverse auch ein Motor für die Entstehung von Arbeitsplätzen sein. Die stetige Entwicklung von Metaverse-Technologien wird nicht nur die Branchen beanspruchen, die die notwendige Infrastruktur herstellen (etwa Hard- ware, So!ware, Zahlungssysteme, Breitbandanbieter), sondern auch Sektoren wie 162

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E-Commerce, Bildung und natürlich auch die Gamingbranche, die das Metaverse mit Leben füllen. Soziale Räume, die das Metaverse scha*, müssen schließlich verwaltet und organisiert werden, ganz ähnlich wie auch in der physischen Welt. Dabei sei noch mal betont, dass die angesprochenen Bereiche nicht nur für große Konzerne erschließbar sind; auch und vor allem Start-ups können von dieser In- novationswelle beﬂügelt werden und sie so selbst mit verstärken. Die Arbeitsplätze, die diese Aufgaben abbilden, werden aufgrund der De- zentralität und der niedrigen Zugangsschwellen eines Metaverse auch keines- wegs nur an einem Ort entstehen. Schon jetzt hat Meta die Schaffung Tausen- der neuer Arbeitsplätze in Europa angekündigt, um den Aufbau des Metaverse voranzutreiben. Und im Zuge der Ausweitung der wirtschaftlichen Möglich- keiten, die das Metaverse mit sich bringen wird, werden Menschen unabhängig von ihren Wohnorten dazu in der Lage sein, ihre Ideen und Angebote in einem Metaverse anzubieten oder gleich eigene Unternehmen von ihrem Wohnzim- mer aus zu gründen – egal ob in Delhi oder Dresden. So werden sich weltweit die Wettbewerbsbedingungen und der Zugang zu wirtschaftlichen Chancen verbessern. UNTERNEHMEN VOM WOHNZIMMER AUS GRÜNDEN - EGAL OB IN DELHI ODER DRESDEN Abseits der bereits diskutierten Vorteile, die eine nachhaltige und ﬂorie- rende Wirtscha! im Metaverse mit sich bringen wird, werden auch andere wichtige Gesellscha!sbereiche von der Entwicklung des Metaverse proﬁtieren können. Dabei denke ich vorrangig an Sektoren wie Bildung und Gesund- heit, aber auch beim &ema Nachhaltigkeit wird das Metaverse in der Zu- kun! Fortschritte ermöglichen: Das Bildungswesen etwa wird durch die Möglichkeit bereichert, Schulstunden anschaulicher, aktiver und zugäng- licher gestalten zu können. So wird es einer Schülerin aus München mög- lich sein, kurzerhand eine Exkursion nach Stonehenge zu unternehmen, in einen Vulkan auf Island zu blicken oder ein kleines Museum am anderen Ende der Welt zu besuchen – und das alles innerhalb eines einzigen Schulta- ges. Ebenso wird es laut einer Studie des Fraunhofer-Instituts für System- und Innovationsforschung (ISI) möglich sein, Menschen noch enger in aktive Bil- dungsarbeit einzubinden, und zwar unabhängig von ihrem Aufenthaltsort. Auch das Gesundheitswesen könnte durch Innovationen im Metaverse grundlegend revolutioniert werden. Die Ausbildung von Fachkräften wie Pfle- ger:innen und Ärzt:innen, die momentan noch entweder an simplen Modellen oder echten Patienten durchgeführt werden, könnten durch VR-Technologien in ein digitales Umfeld gebracht werden. Übungen von Operationen würden so möglich sein, ohne Patienten dabei in Gefahr zu bringen. In puncto Nachhaltigkeit (man denke etwa daran, dass man für einen Be- such des Korallenriffs von Palau keinen Flieger mehr nehmen müsste), birgt das Metaverse ebenfalls weitreichendes Potenzial. Beispielsweise müssten 163

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durch die hybride Gestaltung menschlicher Interaktion weniger Waren um den Globus geschickt werden und weniger Menschen physisch unterwegs sein. Technologien wie das Metaverse haben also eine geradezu transformative Kraft, wenn man bedenkt, dass wir etwa in Deutschland laut Digital-Bran- chenverband Bitkom alleine mit digitalen Tools die derzeit für 2030 prognosti- zierten CO2-Emissionen um fast die Hälfte reduzieren könnten. Augmented-Reality-Technologien (AR), die neben den VR-Anwendungen eine weitere wichtige Komponente des Metaverse darstellen, haben ebenfalls das Potenzial, transformative Effekte zu erzeugen. Damit sind Technologien gemeint, die die reale Bildgebung um eine digitale Ebene im Alltag erweitern. So könnte AR etwa Menschen mittels hybrider Hinweise in ihrem Sichtfeld in 3-D zeigen, wie Medikamente richtig eingenommen werden, oder Studierende in der Medizin bei der Visualisierung anatomischer Modelle unterstützen. WIRD DAS METAVERSE GEFÄHRLICH SEIN? Bei all den frei technologische Entwicklung nicht scheinbar grenzenlosen Vorteilen, die das Meta- fun- verse mit sich bringen kann, kann und darf man eine solch von Bedenken damentale betrachten. So schlimm, wie einige Romane eine solche technologische Revo- lution allerdings zeichnen, wird es nicht sein. Dennoch sollten wir uns früh- zeitig zu Standards und Rahmenbedingungen für das Metaverse austauschen. Das Metaverse wird, genau wie unser Internet, sowohl positi- ve als auch potenziell negative Erfahrungen mit sich bringen. Eine sol- che Technologie kann für sich allein weder als gut noch schlecht be- wertet werden. Menschen nutzen diese, wie sie es für richtig halten, und Missbrauch gehört da leider zwangsläufig dazu. Deshalb müssen wir be- reits im Zuge der Entwicklung Regeln im Vorhinein festlegen, um das Po- tenzial des Guten zu maximieren und das des Schlechten zu begrenzen. Dabei wird, kann und darf der Prozess der Entwicklung eines Govern- ance-Systems für das Metaverse nicht alleine durch Technologieunternehmen wie Meta gestaltet werden. Der Privatsektor insgesamt muss zusammenkom- men und außerdem mit Gesetzgebern, der Zivilgesellschaft, der Wissenschaft und den Menschen, die diese Technologie nutzen, eng zusammenarbeiten. Besonders wichtig ist das auch deshalb, weil ein kluges Governance-System entscheidend für den Erfolg des Metaverse sein wird. So sollten schon jetzt Diskussionen geführt werden, um mögliche Ideen im Aufbau des Metaverse berücksichtigen zu können. WANN UND VON WEM WIRD DAS METAVERSE ERSCHAFFEN? Wenngleich schon erste Schritte in Richtung Metaverse gegangen wurden, so wird das Erreichen eines Entwicklungsstadiums, das der zuvor beschrie- 164

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benen Vision gerecht wird, noch Jahre in Anspruch nehmen. Dabei wird die reibungslose und ereignisgetriebene Zusammenarbeit zwischen den am Bau des Metaverse beteiligten Stakeholdern ganz essenziell sein. Denn das Meta- verse als technologisches Konstrukt ist zu dezentral, zu umfangreich und zu vielschichtig, als dass es von einem einzelnen Unternehmen oder einer einzel- nen Branche entwickelt werden könnte. Das Metaverse ist darauf angewiesen, dass sich Menschen, Entwickler, Unternehmen und Organisationen weltweit an seiner Entwicklung beteiligen und ihr jeweiliges Fachwissen einbringen. Metas Aufgabe auf diesem Weg wird sein, die Entwicklung der grundlegenden Technologien, Plattformen und kreativen Werkzeuge zu beschleunigen und das Metaverse mit unseren Social-Media-Anwendungen mit Leben zu füllen. Dennoch hat das Metaverse, selbst wenn wir als Unternehmen ganz be- stimmte Ziele in der Entwicklung verfolgen, keine einheitliche Roadmap. Wie bei der Entstehung des Internets ist vieles in Bezug auf die Entwicklung noch ungewiss, dadurch aber auch von uns allen gemeinsam bestimmbar und beein- flussbar, und das sollte unsere Aufgabe in der nächsten Zukunft sein. Frei nach Abraham Lincoln: „Der beste Weg, die Zukunft vorherzusagen, ist, sie zu gestalten.“ Angie Gifford ist die Vizepräsidentin für Europa, den Nahen Osten und Afrika bei Meta und verantwortlich für die Geschäftsentwicklung der Dienste wie Facebook, Instagram, WhatsApp und Oculus. Bis 2020 war sie die Vizepräsidentin für Zentraleuropa. Vom „Manager Magazin“ wurde Gifford als eine der 100 einflussreichsten Wirtschaftsfrauen benannt. Sie ist Vorstands- mitglied der Atlantik-Brücke und im Aufsichtsrat von Thyssenkrupp tätig. 165

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Das deutsche Bildungssystem steht vor einer enormen Aufgabe. Bildung ist schließlich ein zentraler Faktor, wenn es um Deutschlands wirtscha!lichen Erfolg geht – die hohe Qualität und Konkurrenzfähigkeit des Systems müs- sen deshalb erhalten bleiben. Dies ist auch wichtig, um den wachsenden Bedarf an gut ausgebildeten Fachkrä!en im MINT-Bereich (Mathematik, Informatik, Na- turwissenscha!en und Technik) zu stillen. Angesichts der neuen technologischen Herausforderungen auf dem Arbeits- markt muss Deutschland aber noch viel mehr tun als nur „Niveau erhalten“: Das Bildungssystem sollte bis 2030 deutlich weiterentwickelt werden. Worin genau bestehen diese Herausforderungen? Zunächst einmal darin, dass es immer mehr Menschen gibt, die lernen. Das hat mit der Öﬀnung des höheren Bildungssystems für breite Bevölkerungsgruppen sowie mit Migration und Inter- nationalisierung zu tun. Andererseits haben längst die geburtenschwachen Jahr- gänge das Bildungs- und Berufssystem erreicht. Kurz: Es kommt mehr denn je darauf an, das Potenzial jedes Einzelnen optimal zu entwickeln. Im Grunde haben sich aber deutsche Bildungsinstitutionen in den vergan- genen 100 Jahren (trotz Digitalisierungsschub in der Coronapandemie) nur we- nig verändert. Starre Lehrpläne, Frontalunterricht, Fixierung auf Prüfungen und strenge Selektionsprozesse erschweren Fortschritt. Vorgegebene einheitliche Lern- ziele müssen in immer demselben Tempo und in der stets gleichen Reihenfolge durchlaufen werden; wer nicht mitkommt, darf seine Wissenslücken im Selbst- studium schließen. Wir kennen die Folgen, die Ergebnisse internationaler Schulleistungsverglei- che sprechen für sich: Das deutsche Bildungssystem schneidet nur durchschnitt- lich ab – 2018 lagen beispielsweise die Kompetenzen von Schüler:innen in Lesen, Mathematik und Naturwissenscha!en etwas über dem OECD-Durchschnitt, nicht in der Spitzengruppe. Alarmierend ist, dass etwa sechs Prozent der Schüler:innen in Deutschland überhaupt keinen Abschluss schaﬀen. Auch das deutsche Hoch- schulsystem bleibt unter seinen Möglichkeiten: Die Studienabbruchquoten sind hoch – und in MINT-Fächern am höchsten. Einer der Gründe: Hochschulen tun sich mit unterschiedlichem schulischem Vorwissen und den Kompetenzdeﬁziten von Studienanfänger:innen speziell in Mathematik und Naturwissenscha!en schwer. Und: Nicht zuletzt im Bereich des lebenslangen Lernens ist die Bereitscha! und Beteiligung nicht überall aus- reichend, um den sich rasch entwickelnden Kompetenzanforderungen gerecht zu werden. Den Lernenden gelingt es darüber hinaus deutlich weniger als in anderen 167

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Ländern, ihre Potenziale zu entfalten, wenn sie nicht durch das Elternhaus mate- riell und immateriell von Anfang an unterstützt werden. Wie müssen sich Schulen und Hochschulen also in der Zukun! aufstellen? Welche Veränderungen vollzie- hen sich gegenwärtig, und wie werden wir im Jahre 2030 lernen? Diese Fragen möchten wir anhand von sechs &esen aufgreifen und beantworten – und dazu mit Beispielen aus Schule, Hochschule und Weiterbildung veranschaulichen, wie neue Wege des Lernens und Lehrens im Jahr 2030 aussehen. THESE 1: INDIVIDUALISIERTE LERNANGEBOTE ERSETZEN 2030 DAS „ONE SIZE FITS ALL“-PRINZIP Noch vor wenigen Jahrzehnten war eine diﬀerenzierte, lernerorientierte Pä- dagogik aus Ressourcen- und Kostengründen nur begrenzt möglich. Und heute sind Schul- und Bildungssysteme, die allen Lernenden ungeachtet von Interes- sen, Vorbildung und Begabung die gleichen Lerninhalte in der gleichen Intensi- tät im Unterricht vorsetzen, nicht mehr zeitgemäß. Sie gehen an den Bedürfnis- sen aller Beteiligten vorbei. Das hat sich 2030 geändert. Inzwischen sind auf Künstliche Intelligenz (KI) basierende Lerntechnologien („Learning Analytics“) so leistungsfähig und breit verfügbar, dass sie zielgenau und sinnvoll eingesetzt werden, um Lerninhalte, -formen und -geschwindigkeit optimal an die „Nutzer:innen“ anzupassen. Intelligent Tutorial Systems etwa bieten viele Möglichkeiten für individuel- len, passgenau auf Bedürfnisse und Vorwissen zugeschnittenen Unterricht. Das Ganze unterstützt von Algorithmen, die Lern-Vorlieben berücksichtigen. Das neue System fördert nicht nur das selbstregulierte Lernen und erhöht den Lern- und Prüfungserfolg, es entlastet auch Lehrkrä!e (siehe &ese 4). Beispiel Schule: Fachkrä!e für Pädagogik, Didaktik, Mathematik sowie So!- ware haben die interaktive Mathematik-Lernplattform bettermarks entwickelt. Das adaptive Lernsystem für den Unterricht der Klassen 4 bis 10 stellt indivi- duell Aufgaben für jedes Lernziel und jeden Lernstand zusammen, wertet diese automatisch aus und gibt Rückmeldung. Beispiel Hochschule: Im Studienverlauf kommen adaptive, also anpassungs- fähige Anwendungen zum Einsatz, beispielsweise Chatbots, Feedbacksysteme oder auch KI-basierte Lernplattformen. Außerdem können unter Rückgriﬀ auf Daten aus Lernmanagementsystemen Learning Analytics gezielt eingesetzt werden. U-Behavior ist zum Beispiel eine an der Colorado State University ent- wickelte Lehr-/Lernmethode, die au%auend auf dem Canvas Quizz Tool das Studienverhalten und die Lernpraktiken fördert. Über den Science-of-Lear- ning-Ansatz werden Student:innen zum selbstregulierten Lernen angeleitet – sie können sich zwischen unterschiedlichen Lernstrategien entscheiden, und sie be- kommen direktes Feedback (über visuell au%ereitete Learning Analytics). Beispiel Weiterbildung/lebenslanges Lernen: Adaptives Lernen im Weiterbil- dungsbereich bietet die auf KI basierende Lernplattform Area9. Mitarbeiter:in- 168

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nen werden ganz nach ihrem persönlichen Wissensstand und in ihrem jeweili- gen Lerntempo in kürzester Zeit für neue Aufgaben qualiﬁziert. THESE 2: FLEXIBLERE LEHRPLÄNE UND CURRICULA VERMITTELN IM JAHR 2030 ZUKUNFTSKOMPETENZEN Die technologischen, gesellscha!lichen und wirtscha!lichen Entwicklun- gen sowie geopolitische Herausforderungen haben 2030 die Kompetenzanforde- rungen verändert. Fundiertes Fachwissen bleibt zwar relevant, wird aber durch Metakompetenzen nachhaltig ergänzt und zukun!sfähig gemacht. Komplexes Problemlösen, innovatives Denken, Eigeninitiative und eigenverantwortliches Handeln, aktives Lernen, unternehmerisches Denken, Quellenkritik und Empa- thie sind jetzt relevante Fähigkeiten. Es gibt beispielsweise das 4K-Modell, das die 4K-Skills (Kreativität, kritisches Denken, Kommunikations- und Teamfähigkeit) als zukün!ige Zieldimensionen von Lehren und Lernen festhält. Bildung 2030 grei! diesen Paradigmenwechsel auf und nimmt Anpassungen an Lehrplänen und Curricula vor, durch die sowohl der Fächerkanon erweitert als auch Zukun!sskills durch veränderte Unterrichtsgestaltung gefördert werden. Beispiel Schule: An einer Münchner Schule werden Kinder in der fün!en und sechs- ten Klasse im Fach „Glück“ unterrichtet. In dem eigens dafür eingerichteten „Glücks- raum“ lauten die &emen: Emotionen, Werte, Achtsamkeit oder Eigenverantwortung. Beispiel Hochschule: Durch den Bologna-Prozess wurden die Studiengänge bereits stärker an Kompetenzanforderungen ausgerichtet. Hierzu gehen die Pla- ner:innen von den Qualiﬁkationszielen (Learning Outcomes) aus und wählen die geeignetsten Lehr- und Lernaktivitäten sowie Prüfungsformen aus. Beispiel Weiterbildung/lebenslanges Lernen: Das US-Unternehmen degreed hat eine Methode zur Messung und Zertiﬁzierung von Lern- und Wissensständen entwickelt, mit der Kunden individuell und passgenau Planungen zur Allokation und Weiterentwicklung ihrer Mitarbeitenden vornehmen können. THESE 3: RÄUMLICHE UND ZEITLICHE STRUKTUREN SIND 2030 FLEXIBEL UND ANPASSUNGSFÄHIG Ob im altehrwürdigen Backsteingebäude, online oder im modernen Zweckbau – Bildungsangebote sind 2030 mehr denn je zeitlich und räumlich ﬂexibel. Lernen ﬁndet nicht mehr ausschließlich vor Ort statt. Hybride Lernkonzepte und -räu- me nutzen den realen und den virtuellen Raum, Zugriﬀ auf Lernplattformen und Open Access hat das klassische Lern-Setting vor Ort mit Büchern abgelöst. In den Gebäuden der Bildungseinrichtungen passen sich ﬂexible Raumkonzepte an die jeweiligen Lernphasen an und bieten kollaboratives Lernen. Statt Stundenplänen 169

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gibt es jetzt modularisierte Angebote, projektbasiertes Lernen und die Möglich- keit, über asynchrone Lehreinheiten zeit- und ortsunabhängig Unterricht anzu- bieten und daran teilzunehmen. Beispiel Schule: An der NuVu School in Cambridge/Massachusetts ist das pro- blembasierte Projekt-Lernen primäre Unterrichtsform. Auch in Deutschland, an einem Münchner Gymnasium, werden innovative Raumkonzepte mit nutzungsneu- tralen Räumen angeboten, die durch eine Vielzahl von Verbindungen, Türen, beweg- lichen Trennwänden und Sichtbezügen je nach Zweck frei gestaltet werden können. Beispiel Hochschule: An der Minerva University in San Francisco wird über On- line-Seminare in einem festen Klassenverband studiert, der im Studienverlauf mehr- fach den Ort wechselt und virtuelle Kurseinheiten mit Projektarbeit kombiniert. Beispiel Weiterbildung/lebenslanges Lernen: Reteach ist eine cloudbasierte Lern- plattform für individuelle Weiterbildungsangebote für mittelständische Unterneh- men. Angeboten werden Blended Learning, Live-Training und On-Demand-Kurse in einem System. Beschä!igte können online auf Schulungen, Unterweisungen und Onboarding zurückgreifen. THESE 4: LEHRKRÄFTE WERDEN 2030 ZU MENTOR:INNEN Lernen an sich ist ein individueller und sozialer Prozess: Der Dialog zwischen Lehrenden und Lernenden wird immer wichtiger. Wenn in Zukun! Lernso!ware und Bildungstechnologien die Aufgaben der Wissensvermittlung, des Einübens, der Dokumentation oder Rückmeldung von Lernfortschritten und der Beurtei- lung (mit) übernehmen, können sich Lehrende stärker darauf konzentrieren, die Lernenden durch die Vielzahl von Bildungsangeboten zu navigieren und Selbst- lernprozesse zu steuern. Blended Learning kombiniert Online-Selbstlernphasen mit Präsenz-Vertie- fungsphasen. Lehrkrä!e können so zu Mentor:innen werden und individuelle Unterstützung anbieten, themenspeziﬁsche Projektarbeiten entwickeln und or- ganisieren und die Anwendung gelernten Wissens auf reale Herausforderungen begleiten. Das bedeutet ein neues Rollenverständnis der Lehrenden: vom „sage on the stage“ zum „guide by the side“. Relevant sind in diesem Zusammenhang Lernmanagementsysteme, in denen Lehreinheiten abgelegt und Übungen hinter- legt werden können. Und die auch Gelegenheit zum Austausch bieten. Beispiel Schule: Am Daltongymnasium Alsdorf übernehmen Lehrer:innen von Klassenstufe 7 bis zu 11 Schüler:innen als Mentor:in. Einmal pro Woche wird über Lernsituation, -umfeld und -weg gesprochen. Aber auch persönliche &emen können behandelt und Lösungsstrategien entwickelt werden. Die Mentor:innen nehmen an den Notenkonferenzen teil und bringen sich dort mit ihrer zusätz- lichen Kenntnis über die Schüler:innen, die sie betreuen, ein. Beispiel Hochschule: An der Pädagogischen Hochschule Heidelberg bereiten sich Student:innen in einem „Inverted Classroom“-Kurs allein zu Hause mit einer 170

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Online-Vorlesung vor. In einem Tutorium können Fragen geklärt sowie Aufgaben gerechnet werden, und einmal die Woche wird in einem Plenum mit der Profes- sorin diskutiert. Die Lehrenden treten so in einen Dialog, anstatt ihre Zeit auf Instruktion und Übung zu verwenden. Beispiel Weiterbildung/lebenslanges Lernen: Freiberuﬂiche Coaches adressie- ren den zunehmenden Bedarf von Individuen und Unternehmen, die richtigen Angebote lebenslangen Lernens auch für den Nicht-Führungsbereich genau aus- zuwählen. Große Firmen, die mittlerweile über eigene Fachleute verfügen, lassen Unternehmensangehörige in Bezug auf Weiterbildung coachen. THESE 5: DIE RAHMENBEDINGUNGEN FÜR BILDUNG SIND 2030 AGIL UND GESTALTBAR Eine agile, autonome Schul- und Hochschulpolitik reagiert 2030 zeitnah auf gesellscha!liche Veränderungen und passt ihre Strukturen, Prozesse und Erträge regelmäßig an. Auch Curricula und Learning Outcomes entwickeln sich, unter Einbeziehung von Expert:innen, immer weiter. Wichtig sind Schul- und Hoch- schulleitungen, aber auch Firmen und Gesetzgeber mit Gestaltungswillen und In- novationsfreude. Dazu bedarf es aber auch häuﬁger Weiterbildung und Vernetzung der Schul- und Hochschulleitungen, Lehrenden und Dozierenden selbst. Eine agile, auto- nome Schul- und Hochschulpolitik reagiert 2030 zeitnah auf gesellscha!liche Veränderungen und passt ihre Strukturen, Prozesse und Erträge regelmäßig an. Auch Curricula und Learning Outcomes entwickeln sich, unter Einbeziehung von Expert:innen, immer weiter. Die Rahmenbedingungen von Wissens- und Kom- petenzerwerb werden ﬂexibilisiert und staatliche Einrichtungen in der Rolle der Leistungszertiﬁzierung gestärkt. Wichtig sind Schul- und Hochschulleitungen, aber auch Firmen und Gesetz- geber, mit Gestaltungswillen und Innovationsfreude. Führungskrä!e, Lehrende und Dozierende bilden sich selbst häuﬁg weiter und vernetzen sich, um voneinan- der zu lernen und sich zu unterstützen. Beispiel Schule: Landesschulgesetze ermöglichen Versuche, bei denen im Rah- men einer Probephase unter Überwachung der Schulbehörde eine neue Organi- sationsform oder Unterrichtsmethode getestet wird. So erproben beispielsweise 17 Schulen und eine Einrichtung des zweiten Bildungswegs im Land Berlin „Hy- bride Formen des Lehrens und Lernens“. Unterstützt wird das Netzwerk von der learninglab gGmbH, die als Ausgründung der Universität Bochum seit vielen Jah- ren Schulen beim digitalen Wandel begleitet. Beispiel Hochschule: Die Neugründung der Technischen Universität Nürnberg (UTN) zum 1. Januar 2021 vereint innovative Elemente und könnte für die deut- sche Hochschullandscha! Signalwirkung haben. Denn: Die Idee der Universität wird hier neu gedacht. Die UTN will ein „Reallabor für die Erprobung von hoch- 171

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schul- und wissenscha!spolitischen Elementen werden“ (Wissenscha!srat, 2020). Kernelemente des Universitätskonzepts sind Interdisziplinarität, Internationalität und Digitalität in Lehre und Forschung sowie die Errichtung eines urbanen und nachhaltigen Campus. Beispiel Weiterbildung/lebenslanges Lernen: In Deutschland sind Aus- und Weiterbildungssystem sehr stark entkoppelt und erschweren das lebenslan- ge Lernen, während etwa Dänemark über ein landesweites modulares System verfügt, in dem Qualiﬁkationen an mehreren Bildungseinrichtungen erworben und gegebenenfalls zu einem formalen Abschluss kombiniert werden können; weiterhin haben Arbeitnehmer:innen einen Rechtsanspruch auf ein Kompetenz- feststellungsverfahren. THESE 6: BILDUNG 2030 FINDET ÜBER STAATSGRENZEN HINWEG STATT 2030 ist Lehren und Lernen in internationalen, transnationalen Zusammen- hängen möglich. Denn Schüler:innen und Student:innen müssen auf eine Welt vorbereitet werden, in der nicht nur Fremdsprachenkenntnisse, sondern auch interkulturelle Kompetenzen wichtig sind. Lehrende, Lernende und Beschä!igte müssen also international mobiler werden. Die Möglichkeiten der Kooperation zwischen Bildungseinrichtungen untereinander und mit externen Anbietern sind weltweit erweitert, personelle, ﬁnanzielle und vor allem strukturelle Ressourcen gebündelt. National oder international erbrachte Studienleistungen werden ﬂexi- bel anerkannt und angerechnet. Beispiel Schule: Wie Digitalisierung mit internationalen Austauschprojekten verknüp! werden kann, zeigt das Beispiel des Düsseldorfer Max-Weber-Berufs- kollegs. Gerade in Berufskollegs fehlt es o! an passenden Weiterbildungen im Be- reich digitaler Unterrichtsgestaltung für Lehrkrä!e. Im Rahmen von Erasmus+ entstand die strategische Partnerscha! „Changing Paradigm“ mit vier Berufsschu- len aus Italien, Österreich, Finnland und Deutschland: Digitale Unterrichtskon- zepte werden ausgetauscht und Auslandspraktika für Schüler:innen ermöglicht. Beispiel Hochschule: Viele Hochschulen weltweit kooperieren mit den gro- ßen Anbietern von Massive Open Online Courses (MOOCs), für die sogenann- te Nanodegrees vergeben werden. US-Elitehochschulen wie Stanford, Princeton oder Yale, aber auch einige europäische Institutionen (zum Beispiel die TUM in München und die University of London) bieten Online-Kurse auf Coursera an, wo derzeit die Angebote „Machine Learning“, „Learning How To Learn“ und „Intro- duction To Mathematical &inking“ am beliebtesten sind. Edx wurde von den US- amerikanischen Universitäten Harvard und Massachusetts Institute of Technology als Non-Proﬁt-Organisation gegründet und bietet viele kostenfreie Kurse an. Beispiel Weiterbildung/lebenslanges Lernen: Internationale Lernplattformen bieten auch der Zielgruppe „Berufstätige“ Online-Kurse an. Bei Stanford On- line etwa, dem Lernanbieter des Stanford Center for Professional Development 172

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(SCPD), gibt es ein umfangreiches Angebot mit anrechenbaren Kursen, die von den Lehrkrä!en der Universität Stanford entwickelt wurden. Und es ist kostenlos. DER COUNTDOWN LÄUFT Erst muß man Experimentalschulen errichten, ehe man Normalschulen er- richten kann. (...) Man bildet sich zwar insgemein ein, daß Experimente bey der Erziehung nicht nöthig wären, und daß man schon aus der Vernun! urtheilen könne, ob etwas gut, oder nicht gut seyn werde. Man irrt hierin aber sehr, und die Erfahrung lehrt, daß sich o! bei unsern Versuchen ganz entgegengesetzte Wir- kungen zeigen, von denen, die man erwartete. Man sieht also, daß, da es auf Expe- rimente ankommt, kein Menschenalter einen völligen Erziehungsplan darstellen kann. (aus: „Über Pädagogik“, Immanuel Kant, 1803) Bildung zählt zu den zentralen Wettbewerbsfaktoren. Deutschlands wirt- scha!licher Erfolg gründet auf Bildung. Angesichts der vielfältigen Heraus- forderungen und disruptiven Transformationen müssen die hohe Qualität und Konkurrenzfähigkeit des Bildungssystems hierzulande erhalten und gesteigert werden, indem sich Bildungsprozesse und -inhalte grundlegend wandeln. Aktuell beobachten wir viele innovative Ansätze in Schule, Hochschule und auf dem Weiterbildungsmarkt. Digitale Bildungsinnovationen wie Learning Analytics, Virtual Reality, Gamiﬁcation und Open-Source-Lehrmaterialien ha- ben das Potenzial, das Lernen und Lehren in Schule und Hochschule grundle- gend zu verändern. Ehe wir den Idealzustand 2030 erreichen können, muss sich aber nicht nur auf gesellscha!licher und politischer Ebene, sondern insbesondere auch auf der Ebene der Lernenden einiges verändern. Mehr Mut, Neues zu wagen, mehr Neu- gierde für innovative Ideen und weniger Beschränkungen in der föderalistischen Bildungslandscha! Deutschlands wünscht man sich für die nächsten Jahre, damit es zu einer echten Zäsur kommen kann. Prof. Dr. Isabell M. Welpe ist seit April 2009 Inhaberin des Lehrstuhls für Betriebswirtschaftslehre „Strategie und Organisation“ an der Technischen Universität München (TUM School of Management). Sie studierte an der Univer- sität München sowie dem Massachusetts Institute of Technology (MIT). Darüber hinaus erhielt sie einen Master of Science an der London School of Economics and Political Science. 173

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Ich stelle mir vor, wie ich bei Dior im Metaverse-Shop einkaufen gehe: Unver- kennbar mit dunklen Locken und rotem Lippensti! ﬂaniert mein Avatar in der digitalen Parallelwelt durch die Fragrance-Abteilung. Vorbei an dreidimensio- nalen „Miss Dior“-Flakons in limitierten Sammler-Editionen. Alles ziemlich rosa, alles ziemlich magisch. Oder ich schaue mir im Web bei Prada sogenannte Skins an; also virtuelle Kleidung, die ich mir über meine virtuelle Kleiderstange hänge. Oder ich lasse mich im „Pillow Talk Party Virtual Beauty Wonderland“ inspirieren, der Meta- verse-Boutique von Beauty-Pionierin Charlotte Tilbury. Als CEO einer Premium-Beauty- und -Health-Plattform war es fünf Jah- re lang mein eigener Anspruch, die Trends von übermorgen schon heute zu kennen. Und das fiel mir ehrlich gesagt nicht schwer, denn ich liebe Shopping und Fortschritt, und ich bin ein sehr neugieriger Mensch. Und ich bin felsen- fest von der Notwendigkeit und Sinnhaftigkeit der Digitalisierung des Einzel- handels überzeugt. Jeder, der mich kennt, weiß, dass ich Transformation mit Energie und Konsequenz vorantreibe und verfechte. Das ist fast schon so etwas wie eine Lebensaufgabe für mich. Aber ich führe auch ein analoges Leben. Für die Begrünung meiner Dach- terrasse, für die ich als leidenschaftliche Hobbygärtnerin regelmäßig viel Geld ausgebe, gehe ich am liebsten ins Gartencenter. Höchstselbst, nicht die digitale Tina. Ich mag es, am Samstag in meinem Lieblings-Gartencenter zu stöbern und einzukaufen. Vor allem Obst- und Gemüsepflanzen und Samen – das gan- ze Programm. Die Leute dort kennen mich schon und wissen, dass meine Pflanzen robust sein müssen, weil ich viel unterwegs bin und deshalb leider wenig Zeit für sie habe. Auf die Gärtner:innen meines Vertrauens und das reale Kauferlebnis will ich ungern verzichten, auch wenn es längst Gartenversandhäuser und Online- Biobaumschulen gibt, die übrigens ebenfalls erstklassige Einkaufserlebnisse und tolle Services bieten. VON AVATAREN UND SOWOHL-ALS-AUCH- EINKAUFSERLEBNISSEN Für mich lassen sich aus diesen Episoden mindestens zwei wichtige Er- kenntnisse für die Transformation beziehungsweise Digitalisierung des Han- dels ziehen. Erstens: Jeder Mensch hat pro Einkauf eine individuelle Präferenzstruk- 175

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tur beim Shoppen. Während ich persönlich meine Pflanzen lieber im Laden kaufe, mir dafür aber zahlreiche andere Konsumgüter (und Dienstleistun- gen) ausschließlich im Internet besorge, halten es andere vermutlich genau andersherum. Und trotz rasanten Fortschritts sind im stationären Handel immer noch und auf unabsehbare Zeit Einkaufserlebnisse möglich, die on- line nicht machbar sind: Das physische Erleben der Produkte, der individuelle Moment, hautnahe Eindrücke und der persönliche Kontakt zu den Menschen vor Ort können virtuell bisher nicht vergleichbar abgebildet werden. Hingegen bietet der digitale Handel Möglichkeiten, die stationär kaum möglich wären – eine gigantische Auswahl, Preisvergleiche, Kund:innenbewertungen, Kon- figurationen und natürlich: Lieferung nach Hause. Online bedeutet vor allem: 24 Stunden Convenience. Was sagt uns das alles? Für den Handel gibt es kein eindeutiges Entweder-oder, sondern nur ein Sowohl-als-auch! Zweitens: Die Tatsache, dass derart sensible Waren wie Pflanzen heute mü- helos online bestellt werden können und dass wir als Avatare im Metaverse he- rumstöbern, zeigt, was möglich ist – und lässt erahnen, was noch möglich sein wird, wenn man allein an Künstliche Intelligenz (KI) und Internet of Things (IoT) denkt. Oder um es frei nach Moore zu sagen: Die Lernkurve und Ent- wicklungsgeschwindigkeit der Digitalisierung vollziehen sich rasend schnell, nämlich exponentiell. E-Commerce und alle virtuellen Begleiterscheinungen sind aus dem Kund:innenverhalten von heute nicht mehr wegzudenken, sie sind fester Be- standteil geworden, werden es bleiben und sich noch weiter entfalten. Auch tradierte Handelsunternehmen sollten sich darauf einlassen und diese Ent- wicklungen mitgehen, sonst werden sie links und rechts überholt oder besser: liegen gelassen. Erst recht dann, wenn die jungen, kommenden Generationen, die mit all dem digitalen Fortschritt von Kindesbeinen an aufwachsen, zu ih- ren Hauptzielgruppen werden. Beide Punkte bergen für den Einzelhandel sowohl komplexe Herausforde- rungen als auch immense Chancen! E-COMMERCE BOOMT: KUND:INNEN GEBEN DIE SPIELREGELN VOR! Der Einzelhandel von morgen wird genauso ein ganz anderer sein, wie der von heute es bereits gegenüber dem von gestern ist. E-Commerce boomt, spätestens mit der Pandemie haben wir den endgültigen Durchbruch erlebt. Im Grunde wurde durch Corona die Entwicklung nur beschleunigt, und so schmerzhaft diese Zeit war – und hoffentlich nie wieder zurückkommen wird –, so dankbar können wir für diese Katalyse sein. Warum? Weil sich eine un- ausweichliche Entwicklung Bahn gebrochen hat. Im Jahr 2021 wurden im B2C-E-Commerce in Deutschland 86,7 Milliarden Euro umgesetzt, ein Plus von rund 19 Prozent im Vergleich zu 2020. Die Prog- 176

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nose für 2022 lag sogar bei 97,4 Milliarden Euro. Vor 20 Jahren noch waren es laut Statista gerade einmal 2,2 Milliarden Euro. Was für eine rasante Entwick- lung! In nur zwei Jahrzehnten ist das Volumen um das fast 50-Fache gestiegen. Das kann man mit Fug und Recht Disruption nennen. Laut einer Prognose wird sich die Anzahl der E-Commerce-Nutzer hierzulande im Jahr 2025 auf mehr als 68 Millionen belaufen, also auf beinahe die gesamte Bevölkerung. Die umsatzstärksten Warengruppen im deutschen Online-Handel 2021 waren Bekleidung und Elektronikartikel/Telekommunikation. Besonders hohe Zuwächse hatten die Warengruppen Lebensmittel, Medikamente sowie Do-it- yourself und: Blumen (!). Der Gesamtumsatz mit E-Food stieg um fast 50 Pro- zent gegenüber dem Vorjahr auf über 3,92 Milliarden Euro, dicht gefolgt von der Warengruppe „Drogerie“, wozu auch Kosmetik gehört, mit 3,73 Milliarden. Die Zahlen bei Douglas bestätigen den Boom des E-Commerce eindrucks- voll: In den vergangenen zehn Jahren ist der E-Com-Umsatz um rund 1600 Prozent auf knapp 1,2 Milliarden Euro gestiegen! Seit Beginn der Pandemie hat sich das Volumen im Digitalgeschäft noch mal verdoppelt. Und auch nach Ende der Lockdowns ist der Online-Handel nicht wesentlich abgeebbt. Trotz ihres hohen emotionalen Charakters haben Produkte aus Beauty, Duft, Kos- metik und Köperpflege eine starke Online-Affinität entwickelt, und ich bin zutiefst davon überzeugt, dass andere Kategorien wie zum Beispiel Arzneien folgen werden – sobald regulatorische Hürden und Hemmnisse fallen. Wir haben es mit einer neuen Art des Wettbewerbs und mit digitalen Kund:innen zu tun. Die Konsument:innen, denen sich der Einzelhandel heut- zutage gegenübersieht, sind vernetzt, kennen ihre Bedürfnisse und Wünsche genau, sind gut informiert, wollen sich inspirieren lassen und verlangen rund um die Uhr nach einem einzigartigen Einkaufserlebnis. Diese Ansprüche wer- den sich vor allem deshalb als Norm etablieren, weil die „Millennials“ bald die Hauptkundengruppe mit einer großen Kaufkraft bilden werden. Dicht gefolgt von der „Gen Z“. Beide Generationen wuchsen und wachsen digital auf: mit Google, mit Smartphone, mit Instagram und TikTok – und vermutlich auch mit Avataren … CUSTOMER IS KING AND QUEEN – UND DIE NÄCHSTE WELLE KOMMT Im Grunde ist durch die digitale Revolution nichts Geringeres passiert, als dass wir in einen rigorosen Nachfrage- oder Käufermarkt gekippt sind. Und das ist gut so, für uns alle. Denn bis vor 30 oder 40 Jahren noch hat der Händler oder „Kaufmann“ seine Waren ins Regal geräumt und gesagt: „Dies ist mein Angebot, dies sind meine Preise – friss oder stirb!“ Das Angebot dominierte die Nachfrage. Natürlich gab es schon immer Wettbewerb: Sonderangebote, Preis- und Qualitätsabstufungen oder verschiedene Formate wie Discount und Premium; aber der Einzelhandel war – mit Ausnahme der Versandkataloge – stark lokal geprägt. Und er hat sich lokal im Schwarm bewegt. Produkt- und 177

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Preisvergleiche waren im Wesentlichen nur über Postwurfsendungen möglich – oder man klapperte die verschiedenen Läden in der Nachbarschaft ab. Diese relative Lufthoheit wurde durch das Internet komplett ausgehebelt. „Quick Commerce“ – wie wir ihn seit der Pandemie zum Beispiel immer mehr im Lebensmittelbereich aufkeimen sehen – ist stark im Kommen und insbesondere im Bereich Konsumgüter für „beide Seiten“ höchst attraktiv. Aber dieses Segment muss sich erst noch beweisen, es ist ein sich wahnsinnig schnell bewegender Markt, und er könnte sich als weitere Brandungswelle der Disruption etablieren. Das Meistern der „letzten Meile“ aus der Filiale heraus – bisher haben die Kund:innen diesen Job übernommen: Sie steigen in ihr Auto, in den Bus oder aufs Fahrrad, fahren zum Geschäft, nehmen sich einen Einkaufswagen oder -korb, gehen durch den Laden und wählen ihre Produkte aus, gehen zur Kasse, bezahlen und fahren wieder nach Hause. Dieses kurze, aber aufwendige Stück Lieferkette muss nun der Händler erledigen. Der Handel hat vor allem aus Profitabilitätsgründen lange am Quick Commerce geknabbert, und so richtig durchgebissen hat sich noch keiner, wir sehen bereits erste Anzeichen einer Konsolidierung. Aber in den Ballungszentren werden sich Anbieter mit smarten Konzepten verschiedener Ausprägung für unterschiedliche Handelssegmente festsetzen – auch und vor allem dank digitaler Unterstützung. Lebensmittel, Medikamente, Bekleidung, Elektronik, Kosmetik, – vielleicht auch Pflanzen – wir werden das in den großen Städten in nicht allzu ferner Zukunft in wenigen Stunden oder gar Minuten geliefert bekommen. In den USA hat sich das Start-up Instacart als On-Demand-Plattform für die Lieferung von Lebensmitteln etabliert. Bei diesem Geschäftsmodell wer- den persönliche Shopper losgeschickt; somit müssen Kunden nicht selbst zum Einkaufen in ihre örtlichen Supermärkte gehen. Ein Uber für Tomaten, Schin- ken, Toastbrot & Co. ICH BIN SICHER, DASS SICH EINIGE MODELLE DURCHSETZEN UND UNSER KONSUMVERHALTEN MASSGEBLICH BEEINFLUSSEN WERDEN Und in Deutschland fährt der Online-Supermarkt „Picnic“ mit seinen Elektro-Transportern nach dem „Milchmann-Prinzip“, andere setzen auf opti- mierte Fahrradtouren. Ich bin fest davon überzeugt, dass sich bis 2030 einige Modelle durchsetzen und unser Konsumverhalten in Zukunft maßgeblich be- einflussen werden. Die Folgen der Transformation des Einzelhandels und des gewandelten Kundenverhaltens sind leider auch: Die Innenstädte verlieren zunehmend an Attraktivität und vor allem an Gesicht; manche Fußgängerzonen in struktur- schwachen Regionen erinnern zunehmend an Geisterstädte. Auf einst belebten Einkaufsstraßen geben sich zunehmend Spielhallen, Schnellrestaurants, Ein- 178

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Euro-Shops und verklebte Fenster ein Stelldichein. Warenhäuser, Boutiquen, Fachgeschäfte, spezialisierte Familienbetriebe und „Traditionshäuser“ kämp- fen um ihr Überleben. Diese Eintönigkeit bietet keine Nahversorgung und ent- facht schon gar keine Magnetwirkung. Boris Hedde, Geschäftsführer des Kölner Instituts für Handelsforschung (IFH), mahnte bereits 2020: „Mehr denn je sind wir im Handel jetzt gefor- dert, den Paradigmenwechsel vorzunehmen. Auf das Zeitalter der Perfektion von Prozessen rund um Beschaffung und Absatzoptimierung folgt ein neues Zeitalter, dass die persönliche Nähe in den Fokus setzen muss. Es geht in der Zukunft darum, Handel immer mehr als Freizeitgut zu verstehen und so in der Branche eine komplett andere Wertewelt und ein neues Leistungsversprechen zu erschaffen.“ Erste Ansätze nach Corona sind bereits sichtbar und zeigen, dass bei wie- der vernünftigen Mieten neue lokale Shops aufmachen, die sehr kuratiert und mit hoher Beratung ein innovatives Sortiment bieten. Darüber hinaus sehe ich die Chance der Innenstädte als Erlebnisraum für die ganze Familie mit Shopping, Freizeitangeboten, Gastronomie, Grünflächen, Kunst & Kultur. Ein ganzer Reigen an Attraktivität für soziale Zusammenkünfte, denn das hat die Zeit nach den Lockdowns auch gezeigt: Der Mensch will raus, um andere Men- schen zu treffen. E-COMMERCE VS. STATIONÄRER HANDEL? STATIONÄRER HANDEL MIT E-COMMERCE! Online-Handel steht für viele in erster Linie für „Convenience“, stationä- rer Handel für „Erlebnis“. Beides sollten wir verbinden. Wie ich oben bereits geschrieben habe: Der Handel muss sich vom Entweder-oder lösen und viel mehr in Sowohl-als-auch denken! Deshalb müssten sich alle klassischen, sta- tionären Einzelhändler spätestens JETZT darauf ausrichten und auf das ver- änderte Kundenverhalten einstellen. Natürlich gehen damit auch schwierige Entscheidungen einher. Die Frage lautet: Wie viel stationären Handel kann ich mir noch leisten? Wie viel Frequenz bleibt? Auch Douglas betreibt jetzt nicht mehr an beiden Enden der Fußgänger- zone eine Filiale, sondern nur noch eine mitten in der Einkaufsstraße. Aber die bietet dann eine echte Erlebniswelt! Der stationäre Handel muss sich partiell neu erfinden, innovativ und kreativ denken, mutig sein, Allianzen und Ko- alitionen schließen, sich auf die Digitalisierung einlassen – auf gut Deutsch: den Stier bei den Hörnern packen! Jede Kundin und jeder Kunde braucht eine Antwort auf die Fragen: Warum soll ich in die Stadt gehen, wenn ich das auch bequem online erledigen kann? Warum soll ich einkaufen gehen, wenn der Einkauf zu mir kommt? Gerade in unserem Beauty-Business ist stationärer Handel unersetzlich. Aus Umfragen unter den europaweit rund 50 Millionen Kundenkarten-Inha- ber:innen wissen wir, was sie sich vom Filialgeschäft in Zukunft wünschen 179

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und warum sie weiter gern in den Store kommen: Es geht hier viel ums Aus- probieren, Sehen, Fühlen, Riechen, um Beratung und zusätzliche Services. Der persönliche Kontakt und die Nähe zum Menschen sind nur vor Ort möglich. Douglas ist nicht ohne Grund Europas führende Beauty-Destination: Das meint einerseits die Online-Plattform und das Partnerprogramm mit fast 300.000 Artikeln – und bedeutet gleichzeitig ein einmaliges, inspirierendes und aufregendes Einkaufserlebnis vor Ort. Wir wollen „beide Welten“ – on- line und offline – perfekt bespielen. Die Filiale wird zum Markenerlebnis und zum Showroom. Sie ist unerlässlich, um Produkte spürbar zu machen, das geht nicht mit Werbung allein. Sie soll ein Erlebnispunkt sein, der Kund:innen langfristig bindet. Nun werden viele kleine Händler sagen: „Die Müller hat gut reden, woher soll ich das Geld nehmen?“ Ja, Douglas ist ein großer Konzern, aber es geht auch im Kleinen! Selbst Mini-Boutiquen können Omnichannel! Das Internet ist keine Raketenwissenschaft mehr. Also: Seid kreativ und mutig, bindet die Kund:innen über tolle Beratung und Services und bietet ihnen einen gut gemachten Webshop! Denkt in alle Richtungen: zum Beispiel Online-Bestellungen, die die Kund:innen dann im Laden abholen. Oder es wird per Taxi oder Fahrradkurier ausgeliefert. Wenn die Kund:innen Euch schätzen und loyal sind, werden sie auch Zusatzkosten für diesen Service tragen. Oder schließt Euch zusammen mit Kolleg:innen, verbündet Euch mit anderen Shops. Es gibt IMMER Wege, man/frau darf sich nur nicht verschließen und hinter tradierten Denkmodellen verschanzen. KEIN HANDELSKONZEPT KANN KÜNFTIG REIN STATIONÄR FUNKTIONIEREN, AUCH NICHT FÜR MEDIKAMENTE Ich sehe das bei den Apotheken, die sich mit Macht gegen den Online-Ver- sandhandel in ihrem Metier stemmen. Diese Energie wird an der falschen Stel- le eingesetzt – kein Handelskonzept kann künftig rein stationär funktionieren, auch nicht für Medikamente, es ist nur eine Frage der Zeit. Wer jetzt nicht den Fuß in der Tür hat, wird morgen vor der verschlossenen Tür stehen. Was wir also brauchen, ist eine gekonnte Kombination aus stationärem Handel und E-Commerce, die es den Kund:innen ermöglicht, nahtlos über verschiedene Kanäle so einzukaufen, wie es ihnen gefällt. Worauf kommt es bei Transformationsprozessen an? Ich brauche Techno- logie und Know-how, um mich für die neue Welt aufzustellen. Ich brauche Mut, Vision, Strategie und Willen. Sprich: Ich brauche gute Köpfe in diversen Teams, die mutig und innovativ denken, schnell sind und entscheidungsfreu- dig. Was ich garantiert nicht brauche: Schwarz-Weiß-Malerei, die das eine ver- dammt und das andere vergöttert. Denkt holistisch, schaut von der Kunden- seite her. Mehr Entrepreneur, weniger Kaufmann oder -frau. Auch muss das Management der Zukunft durch den Wandel führen und 180

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die Mitarbeiter:innen mitnehmen; es bedarf eines Umdenkens. Mitarbeiter:in- nen im stationären Handel fürchten den E-Commerce oft als Konkurrenz und Bedrohung für den eigenen Arbeitsplatz. Wir müssen diese emotionale Hürde durchbrechen: Ohne Online-Geschäft hat auch der stationäre Handel keine Chance. Ohne E-Commerce hätte Douglas die Lockdowns nicht ansatzweise so gut überstanden – möglicherweise hätten wir sie gar nicht überstanden … So entscheidend wie Digitalisierung und Konzept ist dabei die Schulung des Personals. Es fehlt wie in anderen Branchen an Fachkräften. Im digita- len Entwicklungsland Deutschland bedarf es einer zeitgemäßen Ausbildung, das digitale Know-how steht für mich aber nicht an erster Stelle vor Mitarbei- terkompetenz im Transformationszeitalter. Es geht mir um Bereitschaft zum Wandel und auch um Persönlichkeit. Die Rolle des Verkaufspersonals wird sich mit Selbstbedienungskassen oder biometrischen Zahlungsverfahren kom- plett wandeln – hin zu Berater:innen mit Leidenschaft, die Emotionen wecken und Kunden binden. Zum Abschluss möchte ich noch einen Ausblick geben – mit klaren Wün- schen an die Politik. Der Einzelhandel wird sich bis zum Jahr 2030 auf sehr spannende Weise verändern, mit Big Data, KI, Augmented und Virtual Reality und vielleicht auch dem Metaverse. Spätestens jetzt muss jeder Einzelhändler auf den Zug aufspringen, um dabeizubleiben. Und auch die Politik auf allen Ebenen – bundesweit bis lokal – ist JETZT gefordert. In meinen Augen brauchen wir dafür in erster Linie folgende Unterstüt- zung der Politik: 1. INNOVATIONS- UND GRÜNDER:INNEN-FÖRDERUNG In Lettland kann man angeblich ein Start-up in 20 Minuten online grün- den, in Deutschland bedarf es dafür vermutlich Monate und zahlreicher Amts- gänge. Gründlichkeit und Akkuratesse sind lobenswerte deutsche Tugenden, aber wir müssen damit aufhören, unsere Vorsicht – oder gar „Angst“ – in übertriebene Bürokratie, Regulierung und Kontrolle zu übersetzen. Es gibt den alten Witz: „In Frankreich ist alles erlaubt, was nicht explizit verboten ist. In Deutschland ist alles verboten, was nicht explizit erlaubt ist.“ Wir brauchen schnellere Genehmigungsverfahren sowie nachvollziehbare und pragmatische Vorschriften – das beginnt schon bei der Steuererklärung. Die digitale Revolution kommt einer tektonischen Plattenverschiebung gleich. Wenn sich der Handel hier neu ausrichten, orientieren und erfinden – und damit letztendlich überleben – soll, braucht er die Unterstützung der Politik! Sowohl im Digitalen als auch stationär. Allein das unerträgliche Gezerre ums E-Rezept lässt mich schier verzweifeln. 2. EINE ANDERE BILDUNG Spätestens bei Lockdowns und „Home-Schooling“ ist brutal oﬀensichtlich geworden, wie technologisch rückständig das deutsche Schulsystem ist. Ich bin noch mit Overhead-Projektor, Matrizendruck und Mikroﬁche aufgewachsen. So 181

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wahnsinnig viel scheint sich seitdem nicht getan zu haben, erst im Zuge der Lockdowns sind die Schulen notgedrungen in den digitalen Unterricht ein- gestiegen. Auch inhaltlich, also hinsichtlich des Lernstoffs: Fächer wie Digita- lisierung, Unternehmensgründung, Business-Strategie, Innovations-, Change- und Risiko-Management sollten auf jeden Lehrplan höherer Stufen gehören. Mehr Realitäts- und Lebensnähe wäre wünschenswert. „Ihr habt nicht immer einen Taschenrechner dabei“, hat mein Mathelehrer gesagt: Wie sehr er irrte ... 3. INFRASTRUKTUR, INNENSTÄDTE UND MOBILITÄT Innenstädte müssen öffentlicher Raum für Begegnung werden, ein attrakti- ver Mix aus Shoppen, Kultur, Gastro, Wohnen, Co-Working-Spaces, Veranstal- tungen und verschiedenen Milieus – und das sieben Tage die Woche, 365 Tage im Jahr! Miet- und Steuerbegünstigungen für kleine Händler:innen! Weniger Ordnungsamt – mehr Raum für Spontaneität, Freiheit und Improvisation! In diesem Sinne möchte ich mich an dieser Stelle erneut für Sonntagsöffnungen aussprechen. Unter anderem dadurch könnten der stationäre Handel und die Innen- städte belebt werden. Das Internet, die Gastronomie und das Kulturprogramm haben schließlich auch am Wochenende geöffnet! Dafür lohnt ein neidvoller Schulterblick nach Skandinavien, zum Beispiel nach Kopenhagen mit seinen exzellenten Mobilitätskonzepten, durchmischten Milieus und Piazzas (oft am Wasser mit Badestellen), wie ich sie liebe … FAZIT Vieles vom hier Geschriebenen mag wie Wunschdenken oder Fantastik anmuten. Aber es gibt keine Macht, die den E-Commerce und dessen Voran- schreiten im Handel aufhalten wird. Es war ja auch dereinst Wunschdenken, Pflanzen im Web zu kaufen. Oder sich Produkte in einem virtuellen, aber sehr plastischen Raum anzuschauen. Oder eine dringende Arztsprechstunde online vom heimischen Sofa auszumachen. Oder abends um zehn innerhalb von we- nigen Minuten frische Tomaten fürs Kochen geliefert zu bekommen … Mir scheint immer mehr, dass die digitale Realität zusehends die gelebte Realität überholt. Digitalisierung ist keine Bedrohung, sondern Chance und Zukunft. Für uns alle. Vor allem aber ist sie: unaufhaltsam! THERE ARE THREE TYPES OF PEOPLE: THOSE WHO MAKE IT HAPPEN, THOSE WHO WATCH IT HAPPEN AND THOSE WHO WONDER WHAT HAPPENED. Diese Weisheit sollten wir alle verinnerlichen: insbesondere Handel und Politik. Nichts ist unmöglich. Wir haben es in der Hand, wir sollten uns nicht wundern. Wir müssen nur alte Denkmuster und gelernte Verhaltensweisen ablegen und of- fener und mutiger gegenüber Innovationen und neuartigen Konzepten werden … 182

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Als der amerikanische Science-Fiction-Autor William Gibson verkündete, die Zukun! sei „bereits da, sie ist nur nicht sehr gleichmäßig verteilt“, wies er lediglich darauf hin, dass einiges, was heute noch „Nische“ ist, in naher Zukun! allgegenwärtig und populär sein wird. Early Adopter, die ange- trieben sind von Neugier, Risikobereitscha! oder Ressourcenreichtum, können uns als Propheten dienen, wenn wir nur willens sind, genau hinzuschauen. In den kommenden zehn Jahren werden Künstliche Intelligenz (KI) und andere Technologien die Art und Weise, wie wir leben sowie gesellscha!lich und ge- schä!lich miteinander verkehren, radikal verändern. Das Zusammenspiel von menschlicher Kreativität mit Technologie und neuen Erﬁndungen wird dazu führen, dass wir kün!ig Lösungen, die allen zu- gute kommen, schneller verbreiten können. Technologie versetzt uns dann in die Lage, einige der größten Herausforderungen unseres Planeten zu bewälti- gen – zum Beispiel Fortschritte in Sachen Kohlenstoﬀneutralität zu machen, die Gesundheitsversorgung zu verbessern, die Wirtscha! in Entwicklungsländern anzukurbeln und das Wohlstandsgefälle zu verringern. Neue digitale „Vertrau- enssysteme“ werden Unternehmen helfen, schneller zu handeln und Transaktio- nen mit größerer Sicherheit durchzuführen. Die Produktivität wird steigen, und die Weltwirtscha! wird expandieren. WIR NEIGEN DAZU, ZU ÜBERSCHÄTZEN, WIE VIEL WIR IN EINEM JAHR ERREICHEN KÖNNEN Natürlich sind Vorhersagen eine heikle Angelegenheit, aber eines habe ich nach fast drei Jahrzehnten in der Technologiebranche gelernt: Wir neigen dazu, zu überschätzen, wie viel wir in einem Jahr erreichen können – aber wir unter- schätzen bei Weitem, wie viel in zehn Jahren erreicht werden kann. Bedenken Sie, was sich alles in den letzten zehn Jahren getan hat. Im Jahr 2012 gab es zum Beispiel schon Carsharing, aber die Wahrscheinlichkeit, dass Sie Uber oder Ly! 2012 auch nur einmal benutzt haben, liegt bei weniger als 1:100.000. Den meis- ten Verbrauchern waren diese Marken damals nicht einmal bekannt. Auch Instagram wurde 2012 von weniger als 0,2 Prozent der Weltbevölkerung genutzt, und TikTok war noch nicht mal erfunden. Vor zehn Jahren ist das iPad gerade auf den Markt gekommen, Snapchat, Square, Pinterest und Slack hatten ge- rade ihre ersten Nutzer gefunden, und Oculus VR wurde in einer kleinen Garage in Irvine/Kalifornien entwickelt. In nur einem Jahrzehnt ist der weltweite elek- 185

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tronische Handel um 514 Prozent gewachsen, und die Art und Weise, wie wir leben, arbeiten und miteinander interagieren, hat sich grundlegend verändert. Und sie wird sich weiter verändern. Überlegen wir einmal, wie etwa das Le- ben eines CEO der Bay Area im Jahr 2030 aussehen könnte: Der Tag beginnt mit einer kurzen Fahrt in einem eVTOL-Lu!taxi von Marin County nach San Francisco. Dabei bleibt gerade genug Zeit für einen kurzen Video-Check-in mit einem Kollegen in São Paulo, bei dem die Augmented-Reality-Brille der vierten Generation von Apple und die Übersetzungsso!ware von Microso! zum Ein- satz kommen, die es jedem ermöglicht, in der eigenen Muttersprache zu reden. Das Taxi landet auf dem Dach des neuen Firmensitzes, der dank Algorithmen der KI und Tausenden von Sensoren, die ständig Daten sammeln und den Ener- gieverbrauch optimieren, energieneutral ist – er erzeugt genauso viel Energie, wie er verbraucht. Die erste Sitzung des Tages ist ein Fortschrittsbericht einer Führungskra!, die die Einführung einer neuen Vertriebs- und Kundendienst- organisation leitet, die mit „digitalen Menschen“ besetzt ist, also mit Avataren, die Gespräche führen und die Bedürfnisse der Kund:innen verstehen können. Wenn Ihnen das alles weit hergeholt vorkommt, sollten Sie sich klarmachen, dass all diese Technologien heute in unterschiedlichem Maße ausgerei! sind und eingesetzt werden. Einige sind unerschwinglich teuer, aber wir alle wissen, wie diese Kurven aussehen. Das in Bruchsal ansässige Unternehmen Volocopter testet seit 2021 eVTOL- Fahrzeuge (elektrisch angetriebene Fluggeräte, die senkrecht starten und landen können) und plant, seinen kommerziellen Lu!taxidienst bei den Olympischen Spielen 2024 in Paris zu starten. Ein in Kalifornien ansässiger Konkurrent, Joby Aviation, hat sich verpﬂichtet, im Jahr 2025 Lu!taxis in Betrieb zu nehmen. Ge- rüchten zufolge arbeitet Apple an einem AR/VR-Headset und einer AR-Brille, die 2024 auf den Markt kommen soll. Google, Meta und Microso! arbeiten an der Entwicklung einer KI-gesteuerten Sprachübersetzung. Das in Austin/Texas ansässige Unternehmen Uneeq stellt „digitale Menschen“ her, die als Online- Vertriebsmitarbeiter:innen fungieren – die Deutsche Telekom setzt sie bereits ein und beherzigt den Rat von Uneeq, „eine digitale Belegscha! aufzubauen“. IM KOMMENDEN JAHRZEHNT WIRD KI BEI JEDER AUFGABE ZUM EINSATZ KOMMEN Doch bis 2030 wird sich ein noch größerer und tiefgreifenderer Wandel voll- ziehen, den Sie vielleicht nicht sehen, dessen Auswirkungen Sie aber deﬁnitiv spüren werden. Im kommenden Jahrzehnt wird KI bei jeder Aufgabe, jedem Arbeitsablauf und jedem Gerät zum Einsatz kommen. Alles um uns herum ist dann mit Intelligenz durchdrungen. Das liegt zum Teil daran, dass man maschinelles Lernen, eine Form der KI, inzwischen kos- tengünstig und einfach nutzen kann. Unternehmen setzen maschinelles Lernen bereits ein, um Tausende von Stunden von Verkaufsgesprächen und Vorstel- 186

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lungsgesprächen zu analysieren sowie um Vertriebsmitarbeiter:innen und Per- sonalverantwortlichen beizubringen, wie sie eﬀektiver arbeiten können. Ganz gleich, welchen Beruf Sie ausüben, KI wird Ihnen schon bald dabei helfen, ihn besser auszuüben. KI könnte uns sogar helfen, das Vertrauen in der Gesellscha! wiederher- zustellen. Als wir das Web 2.0 entwickelten, stellten wir den einfachen Zugang und die gemeinsame Nutzung über die Notwendigkeit, die Identität zu schützen und die Sicherheit persönlicher Daten zu gewährleisten. Infolgedessen haben Menschen das Vertrauen in die meisten wichtigen Institutionen verloren: Regie- rung, Medien, Banken, Technologieunternehmen. In der nächsten Version des Internets, die manche als Web3 bezeichnen, können wir dies beheben, indem wir KI-gestützte digitale Vertrauenssysteme au%auen, bei denen das Vertrauen nicht von Menschen, sondern von So!warecode abhängt. Bei DocuSign, wo ich die Produkt- und Technologieentwicklung leite, ver- folgen wir ein ehrgeiziges und kühnes Ziel. Wir wollen mithilfe von KI das neu erﬁnden, was die Grundlage der Gesellscha! selbst ist: die Vereinbarung. Alles, was wir tun, vom Autokauf bis zum Management einer komplexen Lieferkette mit Hunderten von Partnern, beginnt mit Vereinbarungen, die wir als Verträge festhalten. In der Tat sind Verträge das „zentrale Nervensystem“ einer Organisa- tion und der globalen Wirtscha!. DAS ZENTRALE NERVENSYSTEM DER GLOBALEN WIRTSCHAFT ERNEUERN Heute funktioniert dieses zentrale Nervensystem jedoch nicht mehr so gut. Es gibt zu viele unterbrochene Synapsen, Blockaden und Schwachstellen. Dies wirkt sich auf alles aus, was wir bei der Arbeit tun. Es dauert viel zu lange, Ge- schä!e auszuhandeln und Vereinbarungen zu treﬀen. Es ist schwierig, Vertrauen zwischen Partnern aufzubauen. Die Systeme, die wir für eine Welt mit wenig Vertrauen entwickelt haben, sind schwerfällig, fehlerha! und ineﬃzient – und sie bremsen uns aus. Der Weg, das zu ändern und die Dinge zu beschleunigen, besteht darin, eine neue Art von Verträgen zu schaﬀen. Heutzutage sind Verträge statische Dokumente – Papierstücke, die zu PDF- Dateien gescannt oder von Textverarbeitungsprogrammen direkt in PDF- Dateien ausgedruckt werden. Aber wir und andere erﬁnden Verträge, die aus So!warecode bestehen. Diese „berechenbaren Verträge“ werden dynamische digitale Werte sein, die „denken“, sich anpassen, Entscheidungen treﬀen und so- gar eigenständig verhandeln können. Die Verarbeitung natürlicher Sprache, eine Form der KI, kann den Vertragstext analysieren und seine Bedeutung extrahie- ren. Berechenbare Verträge können auch in ihre Bestandteile zerlegt werden, was die Anpassung von Verträgen für verschiedene Vereinbarungen ermöglicht. Dies wird unser Arbeitsleben erleichtern und die Art und Weise, wie wir auf globaler Ebene Geschä!e machen, beschleunigen. Dies wiederum hat Auswir- kungen auf die Nachhaltigkeit, intelligente Lieferketten und die Erschließung 187

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des menschlichen Potenzials – Dinge, die weitaus mehr bewirken werden als ﬂiegende Taxis. Diese Umgestaltung von Verträgen ist längst überfällig. Seit dem 17. Jahrhundert schließen wir sie auf die gleiche Art und Weise ab: Wir halten die Vereinbarung schri!lich fest und lassen sie von beiden Parteien unterschrei- ben. Welcher andere Vorgang in unserer Welt hat sich seit mehr als drei Jahrhun- derten nicht verändert? Wir leben im Zeitalter von Hyperloops und Raumfahrt, aber wir schließen und verwalten Verträge immer noch auf die gleiche Weise wie zu Zeiten der Pferdekutschen. Sicher, heute unterzeichnen wir Verträge elektro- nisch, aber größtenteils fotograﬁeren wir nur Papier und speichern diese Bilder auf Festplatten, anstatt sie in Aktenschränken zu verstauen. ES IST NICHT LANGE HER, DASS WIR PAPIERKARTEN IM HANDSCHUHFACH MITFÜHRTEN Berechenbare Verträge sind ein enormer Fortschritt. Ich vergleiche sie mit dem, was mit Landkarten passiert ist. Es ist noch gar nicht so lange her, dass wir Papierkarten im Handschuhfach unseres Autos mitführten. Dann kam Map- Quest, ein Online-Dienst, der uns eine digitale Kopie dessen bot, was wir bereits auf Papier hatten. Mit MapQuest holten wir uns die Wegbeschreibung meist on- line, druckten sie dann aber aus, um sie mitzunehmen. Der große Durchbruch kam mit Google Maps und anderen modernen Kartensystemen, also dynami- schen digitalen Daten, die nicht auf Papier, sondern auf Code basieren. Diese Karten sind intelligent. Ihre Karte kann das nächstgelegene Restaurant ﬁnden und Ihnen sogar helfen, einen Tisch zu reservieren. Ihre Karte kann in die Zu- kun! sehen und Sie warnen, dass Sie in zehn Minuten in einen Stau geraten wer- den, und eine alternative Route vorschlagen. Die Verwaltung von Verträgen ist bis zu einem gewissen Grad durch So!- wareprogramme automatisiert worden. Aber selbst mit den heutigen Tools erfor- dert das viel menschlichen Einsatz, und der Prozess ist langsam, kostspielig und fehleranfällig. Um das Ausmaß dieses Problems zu verstehen, muss man sich vor Augen führen, dass ein typisches Großunternehmen Zehntausende von aktiven Verträgen hat. AXA, eine der größten Versicherungsgesellscha!en der Welt, be- schä!igt mehr als 100.000 Mitarbeiter:innen, deren Hauptaufgabe die Verwal- tung von Verträgen ist. Und das ist nur ein einziges Unternehmen. Stellen Sie sich vor, wie viel Zeit und Geld für die Verwaltung von Verträgen in der globalen Wirtscha! mit einem Wert von 100 Billionen Dollar aufgewendet wird. Stellen Sie sich dann vor, wie viel Wert wir freisetzen können, wenn wir das zentrale Nervensystem dieser Weltwirtscha! mithilfe des maschinellen Lernens neu ver- kabeln. Das ist genau die Art von Problem, für dessen Lösung die enge KI geschaﬀen wurde. Bis zum Jahr 2030 werden berechenbare Verträge in der globalen Wirt- scha! gang und gäbe sein. Unternehmen werden Lohnkosten sparen, durch schnellere und sicherere Transaktionen mehr Umsatz erzielen und durch Fehler 188

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verursachte Verluste ausgleichen. Algorithmen machen weniger Fehler als Men- schen, und sie können lernen und mit der Zeit besser werden. Das bedeutet nicht, dass der Mensch ersetzt wird, sondern dass er für wichtigere Aufgaben frei wird. Ein Großteil des Wandels wird hinter den Kulissen stattﬁnden, aber die Beschleu- nigung wird überall zu spüren sein. Biotechnologie und Pharmazie werden neue Medikamente schneller auf den Markt bringen. Bauprojekte können in kürze- rer Zeit und mit geringerer Kostenverschwendung abgeschlossen werden. Das Bildungs- und Finanzwesen, das Gesundheitswesen, die Fertigung und andere Branchen werden sich verändern. Wenn wir das zentrale Nervensystem der Welt so umbauen, dass alles schnel- ler geht, können wir vieles von dem, was wir heute tun, verbessern und sogar neu erﬁnden, auch die Art, wie wir arbeiten. Beispiele: DIE WELT WIRD KLEINER – WIEDER EINMAL. Das Internet hat die Globalisie- rung in Gang gebracht, aber dieser Trend wird sich noch beschleunigen. Heute haben etwa zwei Drittel der Weltbevölkerung Internetzugang, aber bis 2030 wer- den weit mehr Menschen vernetzt sein. Und das Internet wird in der westlichen Welt wahrscheinlich bis zu 25-mal schneller sein. Unternehmen werden mit APIs (Application Programming Interfaces) arbeiten, das heißt mit Codeteilen, die es Programmen ermöglichen, miteinander zu kommunizieren, und sie wer- den sich mit Partnern über APIs verbinden, indem sie Netzwerke für Netzwerke und Systeme von Systemen au%auen. Mehr Menschen werden Chancen haben, der Wohlstand wird weltweit breiter verteilt sein, und die sich entwickelnden Volkswirtscha!en werden einen Aufschwung erfahren. Ihre Kolleg:innen wer- den aus viel mehr Ländern kommen als heute. SIE WERDEN ANDERE FÄHIGKEITEN BRAUCHEN. Paradoxerweise werden So! Skills immer wichtiger, weil ja der Arbeitsplatz immer stärker von der Tech- nik bestimmt wird. Kreativität, Lese- und Schreibfähigkeit, ﬂießende Sprach- kenntnisse, Kenntnisse in Kunst und Musik sowie Einfallsreichtum, Intuition und die Fähigkeit zur Zusammenarbeit sind kün!ig der Schlüssel zum Erfolg. Kulturelle Kompetenz wird umso wichtiger sein, je vielfältiger Arbeitsplätze werden. Der Wandel geht so schnell vonstatten, dass vieles von dem, was man an der Universität lernt, schon bald nach dem Eintritt in das Berufsleben veraltet ist. Immer mehr von dem, was wir tun, wird automatisiert. Der Schlüssel, um der KI einen Schritt voraus zu sein, liegt in der Zukun! darin zu lernen, wie man immer weiter lernt. IMMER MEHR VON UNS ARBEITEN AUS DER FERNE. Die meisten Unterneh- men agieren heute nach dem Motto „Zuerst vor Ort, dann aus der Ferne“, und die meisten werden dabeibleiben. Aber neue Unternehmen stellen dieses Modell kün!ig auf den Kopf und arbeiten nach dem Motto: „Zuerst aus der Ferne, dann vor Ort“. Die Verbindungen zwischen Zeit, Ort und persönlicher Produktivität werden also lockerer. Neue Technologien erleichtern das asynchrone Arbeiten – wie etwa „Digital Headquarters“ (DHQ), das Slack, ein Partner unseres Unter- nehmens, als Teil seiner Vision einer Zukun! entwickelt, in der das „Hauptquar- tier“ aus So!ware und nicht aus Ziegeln und Mörtel besteht. 189

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UNSERE ARBEITSPLÄTZE WERDEN GESÜNDER SEIN – FÜR UNS UND FÜR DEN PLANETEN. Wenn wir ins Büro gehen, arbeiten wir in Räumen, bei de- ren Bau Nachhaltigkeit oberste Priorität hatte. Das Ausschöpfen des Potenzials von Daten ermöglicht es uns, intelligente Gebäude wie IntenCity zu bauen, das Schneider Electric in Grenoble/Frankreich errichtet hat, um die Grenzen des Möglichen zu erweitern. IntenCity ist im Betrieb Net Zero und energieneutral – es erzeugt gerade so viel Energie, wie es verbraucht – und achtmal eﬃzienter als ein durchschnittliches Gebäude in Europa. Diese Eﬃzienz wird dank digitaler Systeme erreicht, deren Sensoren alle zwei Minuten Tausende von Datenpunk- ten sammeln und in Echtzeit analysieren, sodass sich das Gebäude anpassen und reagieren kann, fast wie ein lebender Organismus. Gebäude werden kün!ig neue Technologien einbinden – in dem Maß, in dem diese sich jeweils fortentwickelt haben. WIR ERLEBEN EINE KAMBRISCHE EXPLOSION VON START-UPS UND IN- NOVATIONEN. Das schnelle Zentralnervensystem der globalen Wirtscha! wird die Eintrittsbarrieren senken und es kleinen Unternehmen ermöglichen, mit größeren Wettbewerbern zu konkurrieren und schnell zu skalieren. Es ist dann wahrscheinlicher, dass Sie für ein kleines Unternehmen arbeiten als für ein gro- ßes, und es ist wahrscheinlicher, dass Sie Ihr eigenes Unternehmen gründen, da die Kosten für die Gründung eines neuen Unternehmens viel niedriger sein werden als heute. Innovatoren, die Probleme in Bereichen wie Nachhaltigkeit und Energieeﬃzienz lösen, haben es kün!ig leichter, ihre Ideen auf den Markt zu bringen. ENGE KI WIRD SO VERBREITET SEIN WIE HEUTE TABELLENKALKULATION, UND MAN WIRD SIE GENAUSO EINFACH BENUTZEN KÖNNEN. Aktuell braucht man eine spezielle Ausbildung, um Modelle für maschinelles Lernen zu erstel- len, aber es entstehen sogenannte AutoML-Tools, die es jedem ermöglichen, ein sogenannter „Citizen Data Scientist“ zu sein. Für maschinelles Lernen wird es eine So!ware geben, die Sie für Ihre Arbeit verwenden wie Microso! Oﬃce und Google Workspace. Ich gehe davon aus, dass wir in den sieben kurzen Jahren bis 2030 Künstliche Intelligenz für fast alle Herausforderungen unseres Planeten und unserer Volkswirtscha!en einsetzen werden. Bevor ich 2022 aus dem Aufsichtsrat von DocuSign in die Leitung unse- rer Produkt- und Technologieabteilung gewechselt bin, hatte ich das Privileg, 20 Jahre lang bei IBM zu arbeiten, wo ich Organisationen leitete, die Watson- AI-Services, Big Data und Analytik bereitstellen. In diesen zwei Jahrzehnten hat sich die Welt so sehr verändert, dass sie kaum wiederzuerkennen ist. Doch auch heute beschleunigt sich der technologische Wandel immer weiter und gestaltet unsere Welt um. Bis 2030 werden KI und andere Technologien ganze Branchen verändern und neue Branchen schaﬀen. Die Welt wird schneller, intelligenter, kleiner und vor allem besser. Wir wer- den einige unserer größten wirtscha!lichen Herausforderungen lösen oder zu- mindest beginnen, sie auf sinnvolle Weise zu lösen. Neue technologische Ver- trauenssysteme setzen ungenutztes menschliches Potenzial rund um den Globus 190

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frei und verringern die Ungleichheit in Sachen Wohlstand, indem sie neue Mög- lichkeiten schaﬀen, die mehr Menschen zugänglich gemacht werden. Ich glaube, dass wir im Jahr 2030 zurückblicken und erkennen werden, dass 2023 ein historischer Wendepunkt war, ein Moment, in dem wir den Atem an- gehalten haben, bevor wir uns in ein großes Abenteuer stürzten. Ich war noch nie so begeistert von der Zukun! der Arbeit und von den Möglichkeiten, die Technologie bietet, um unser Leben zu verbessern. Inhi Cho Suh übernahm 2022 die neu geschaffene Position der President of Product, Technology & Operations bei DocuSign. Davor durchlief sie in mehr als 20 Jahren bei IBM mehrere Führungspositionen. Unter anderem war sie für Watson AI verantwortlich. 191

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Für die meisten Menschen ist Raumfahrt etwas sehr Spannendes, aber eben nicht richtig grei%ar. Wir alle kennen zwar die Filme aus Kino und Fernsehen, haben vielleicht früher die Serie „Raumschiﬀ Enterprise“ mit Captain Kirk und Spock gesehen, die faszinierenderweise vieles von dem vorwegnahm, was heute Re- alität ist. Wir wissen auch, dass eine Menge Satelliten unsere Erde umkreisen. Und wir haben irgendwann die alten Schwarz-Weiß-Aufnahmen der Mondlandung ge- sehen. Aber was heute alles im All passiert – und vor allem, was in naher Zukun! dort möglich sein wird –, das ist für die meisten Menschen vermutlich ebenfalls nur Science-Fiction. Dabei ist schon unsere gegenwärtige Situation im Weltraum das Gegenteil von Science-Fiction. Viele aufsehenerregende und grei%are Entwicklungen zeichnen sich bereits jetzt ab, die Zukun! der Raumfahrt hat schon begonnen. Wir nennen das: New Space. Und es wird spannender sein als alles, was wir kennen. Fakt ist: Die nächste technologische Revolution wird über unseren Köpfen stattﬁnden. Dazu nur ein paar Zahlen: Insgesamt befanden sich im April 2022 knapp 5500 Satelliten im All; allein der Gesamtumsatz für ihre Herstellung, den Betrieb und die Wartung lag 2021 bei 279 Milliarden US-Dollar. 2030 werden es womög- lich 50.000 Satelliten sein. Warum so viele? Kurz gesagt: Weil New Space, also die Kommerzialisierung von Raumfahrt und ihre Verknüpfung mit der sogenannten Non-Space-Wirt- scha!, immer mehr an Bedeutung gewinnt. Gerade für das Hightech- und Indus- trieland Deutschland. Dazu eine weitere Zahl: Bereits heute haben 76 Prozent der deutschen New-Space-Unternehmen Kunden außerhalb der Raumfahrtindustrie. DIE ZUKUNFT GEHÖRT DEN MINI-SATELLITEN Wir werden uns also an den Gedanken gewöhnen müssen, dass die Raumfahrt im Jahr 2030 nicht mehr dieselbe sein wird wie früher, als Raketenstarts noch ganz bemerkenswerte, seltene Ereignisse waren, bei denen riesige Trägerraketen jedes halbe Jahr mal in den Weltraum gestartet sind. Die Zukun! gehört den vielen klei- nen, womöglich nur fünf Kilo schweren Mini-Satelliten, die in großer Zahl und mit wenig Aufwand in den Orbit befördert werden können. Die wir vielleicht in Web-Shops bestellen. Und die, wenn sie Probleme machen, nicht verloren gehen, sondern die wir dann reparieren können. Es wird sogar möglich sein, das Ganze direkt an Ort und Stelle zu erledigen – schon heute arbeiten staatliche und private 195

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Anbieter daran, Satelliten im Weltraum zu warten, sie zu reparieren oder kaputte zu „deorbiten“. Das geht weit über das hinaus, was viele Menschen heute unter Raumfahrt verstehen. Einer Raumfahrt, die seit langer Zeit eine wichtige und kritische Infra- struktur für unsere Industrie und unser aller Leben ist. Ohne sie hätten wir kei- ne Services wie GPS oder Google Maps. Die Ortung von Schiﬀen und Flugzeugen wäre unmöglich, autonomes Fahren ein zu großes Risiko. Außerdem könnten wir ohne Satelliten nicht für Highspeed-Internet an jedem Ort Welt sorgen – ob in der Millionenmetropole oder irgendwo auf dem Land. Der Weltraum bot schon früh die Möglichkeit zu zahllosen Experimenten, mit Implikationen für verschiedens- te Branchen. So reagieren etwa Kristalle, Proteine, Flüssigkeiten und menschliche Genome in der Schwerelosigkeit anders als auf der Erde. Das eröﬀnet ganz neue Innovationsprozesse für Medikamente und Impfstoﬀe. Ein Beispiel: die Krebsforschung. Wissenscha!ler:innen haben im Laufe der Zeit die Erkenntnis gewonnen, dass Astronauten seltener an Krebs erkranken. Des- halb werden heute Medikamente entwickelt, die Krebszellen so angreifen, als lebten Patient:innen gerade im Weltraum. Die notwendigen Zellkolonien können nicht auf der Erde gezüchtet werden, aber sehr wohl draußen im All. Ich reise jetzt noch ein Stück weiter zurück in der Zeit: Das „Apollo“-Programm in den 60er-Jahren machte nicht nur die erste bemannte Landung auf dem Mond möglich – im Nachgang sehen wir auch, wie viele Erﬁndungen von damals mittler- weile Einzug in unterschiedlichste Branchen und in unsere Gesellscha! gefunden haben. Innovationen, die nicht mehr aus unserem Alltag wegzudenken sind – etwa Rettungsfolien, Handstaubsauger oder Klettverschlüsse. Auch die Fotovoltaik wur- de in der Raumfahrt etabliert. Wir haben gelernt, dass die Entwicklung und Herstel- lung eines Produkts im Weltraum eﬃzienter sein kann als auf der Erde: Glasfasern etwa, die in der Schwerelosigkeit produziert werden, sind 100-mal leistungsfähiger als herkömmliche. Selbst Wasserrecycling-Technologien gehen auf die Arbeit der Internationalen Raumstation (ISS) zurück. GLOBALE ERDERWÄRMUNG AUS DEM ALL KONTROLLIEREN Wagen wir jetzt den großen Sprung zurück nach vorn. Ins Jahr 2030, von dem dieses Buch handelt. 2030 nutzen Telekommunikationsunternehmen, Automobil- hersteller oder Versicherer eigene Satellitensysteme, um ihre Projekte umzusetzen. Hier spielen insbesondere die eingangs erwähnten kleinen und mittelgroßen Sa- telliten, die kün!ig etwa von einer Isar-Aerospace-Trägerrakete ins All gebracht werden können, eine zentrale Rolle. Wir werden also seltener die riesigen Satelliten von früher sehen, sondern viele, viele kleine, die in niedrigerer Höhe ﬂiegen und quasi ein Netz bilden. Das ist eine der besonderen Veränderungen im Vergleich zu früher: Wir nutzen in der Zukun! vorwiegend sogenannte Kleinsatelliten unter 600 Kilogramm Gewicht. Das hat viele Vorteile, und wir werden damit eine Menge mehr schaﬀen als 196

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heute. Wir können 2030 aus dem All die globale Erderwärmung noch genauer kontrollieren. Verspricht also ein Land Maßnahmen zur Eindämmung seines CO2 Ausstoßes, sind wir in der Lage, am Bildschirm zu beobachten, ob es sich an sein Versprechen hält. Mithilfe von Satellitensystemen ist es dann möglich, die Lu!- und Wasserqualität sowie den Zustand von Böden und Pﬂanzen zu messen und die Veränderung von Erdoberﬂächen, Meerespegeln und der Atmosphäre zu be- obachten; wir können alles überwachen, um entsprechende Schutzmaßnahmen zu entwickeln. Wir werden die Möglichkeit haben, Wälder zu scannen, um nach dem Ausbruch eines Brandes den Ursprung schnell lokalisieren und entsprechend re- agieren zu können. Und bei einer Überschwemmung übermitteln Satellitensysteme in Echtzeit Daten über das Ausmaß der Katastrophe. Wir haben aber 2030 nicht nur New Space, sondern auch Responsive Space. Also die Möglichkeit, in (militärischen) Krisenzeiten Kleinsatelliten bis 600 Kilo- gramm Gewicht in kürzester Zeit zu starten. Bislang kann das noch keine Nation. Wir wissen heute leider besser als noch vor einem Jahr, wie wichtig das ist. Respon- sive Space ist kün!ig aber auch wichtig, um in kritischen industriellen Situationen, etwa bei Ausfall eines Satelliten, schnell Abhilfe schaﬀen zu können. PRIVATE WELTRAUMINDUSTRIE BEDEUTET TAUSENDE NEUE ARBEITSPLÄTZE Wie schaﬀen wir das alles? Während heute die meisten Entwicklungsau!räge für Raumfahrtunternehmen in Europa von institutionellen Einrichtungen wie der ESA (European Space Agency) kommen, werden kün!ig Startdienstanbieter wie Isar Aerospace sowie die Hersteller von Satelliten und Satellitenkonstellationen durch Serviceau!räge aus der Industrie und öﬀentlichen Institutionen ﬁnanziert. Die private Weltraumindustrie wächst, private Investoren werden vermehrt in jun- ge Unternehmen im Bereich SpaceTech investieren, verwandte Industrien durch Au!räge wachsen und Tausende Arbeitsplätze neu geschaﬀen – für internationale hervorragend ausgebildete Ingenieure und Techniker. Deutschland wird zu einem Innovations-Hub für Raumfahrt in Europa, Europas Raumfahrtindustrie in der internationalen Bedeutung wachsen und viele globale Kunden anziehen. Stellen Sie sich dazu ein Telekommunikationsunternehmen vor, das mit klei- nen Satelliten ein eigenes Telefonnetz au%auen will. Oder einen Autohersteller, der ein satellitengestütztes Tool zum autonomen Fahren in Au!rag geben möchte. Im Idealfall vergehen 2030 von der Beau!ragung der dafür benötigten Mini-Satelliten bis zum Start der Trägerrakete nur noch ein paar Wochen. Heute dauert es je nach Größe des Satelliten, der gestartet werden soll, ein bis zwei Jahre, um einen Platz zu bekommen. Bei einem aktuellen Preis von rund 6.000 Dollar pro Kilo (SpaceX). Ich habe „Idealfall“ geschrieben, weil bis dahin viel passieren muss, wenn wir in Europa nicht von den ohnehin führenden Raumfahrtgroßmächten USA, China und Russland uneinholbar abgehängt werden wollen. Aktuell fehlt es an grund- legenden Bestimmungen über die Vergabe von Plätzen in den Orbits – uneinheit- liche Regulierung von Satellitenstarts und Weltraumtechnologie in Europa ist nach 197

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wie vor ein großes Hemmnis für Investitionen in diesem Bereich. Wir brauchen einheitliche gesetzliche Rahmenbedingungen, die insbesondere die Ha!ungsfragen bei Weltraummissionen deﬁnieren. Das scha* nicht nur Rechtssicherheit, sondern auch Sicherheit bei Investitionen in die Industrie. Und ja, natürlich wird es 2030 weiterhin das geben, was Generationen seit Jahr- zehnten beschä!igt und uns immer beschä!igen wird: astronautische Raumfahrt. Wir kennen die Unternehmen, die sie heute anbieten, die private Raumfahrtindus- trie nimmt rasant an Fahrt auf. In den USA führen Elon Musks SpaceX oder Jeﬀ Bezos´ Blue Origin bereits heute Starts im Au!rag privater und öﬀentlicher Insti- tutionen durch und setzen zunehmend auf Weltraumtourismus. In Europa werden staatliche Institutionen wie die ESA private Startdienstleister für Satelliten durch die Vergabe von Serviceau!rägen als Ankerkunde stärker machen. Nur so kann die Souveränität Europas und der unabhängige Zugang des Kontinents zum Weltraum garantiert werden. Wir werden also auch kün!ig Raumstationen bauen, wir besiedeln eines Tages Mond und Mars, weil wir uns für die Rohstoﬀvorkommen dort interessieren. Und wir schauen immer weiter, was hinter den unendlichen Weiten kommt. Aber die Raumfahrt als konkreter, schneller Nutzfaktor unserer Industrie, zum Beispiel als Ersatz für den „Lastwagen“, der ein Produkt eben nicht auf der Stra- ße von Norddeutschland nach Italien transportiert, sondern in eine Umlau%ahn – und das mit sauber verbrennenden Treibstoﬀen, wie Isar Aerospace sie mit der Trägerrakete „Spectrum“ schon heute nutzt: mit Propan und LOX (Flüssigsauer- stoﬀ) –, das alles kann/wird schon 2030 Tagesgeschä! sein. Raumfahrt ist dann auch weniger individuell, aber im positiven Sinne. Struktu- ren und Antriebe von Trägerraketen, also all die spannenden neuen Technologien, können in Zukun! automatisiert und in Serie hergestellt werden – so wie heute die Motoren der Kra!fahrzeugindustrie oder die Antriebe von Flugzeugen. Eine neue Zeit beginnt. Ich freue mich darauf. Daniel Metzler schloss sein Bachelorstudium in Maschinenbau an der TU Wien ab. 2016 kam der gebürtige Österreicher für den Masterstudiengang Luft- und Raumfahrttechnik an die TU München. Mit Josef Fleischmann gründete er 2018 das Start-up Isar Aerospace, das Trägerraketen mit kleinen und mittelgroßen Satelliten in den Orbit bringt. Mit über 300 Mitarbeitenden sowie 180 Millionen Dollar an Venturecapital ist Isar Aerospace eines der am besten finanzierten Space-Start-ups Europas. 198

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Die Quantenphysik bereitet Wissenscha!, Menschheit und Technik seit 100 Jahren gleichermaßen Faszination und Kopfzerbrechen. Ihrer Wir- kungsweise liegen Fragen zugrunde, die – bis heute – naturwissenscha!- lich nicht vollständig zu erklären sind: Welcher Logik folgen die Bewegungen und Kausalitäten auf atomarem und subatomarem Level? Was ist die letzte Antwort der Naturwissenscha! auf die Frage nach dem Ursprung des Lebens – und damit ver- bunden: Was ist in der Folge unser Streben? Was in der Realität unsere Wahrnehmung von Materie bestimmt – Neutronen, Protonen, Elektronen –, widerspricht auf subatomarer Ebene den Gesetzen der Newton´schen Mechanik. Plötzlich zeigen diese kleinsten Teilchen neben ihren Eigenscha!en auch solche Verhaltensweisen, wie wir sie nur dem Licht zuschreiben: Sie sind Teilchen und Welle zugleich. Wirklich spannend wird es, wenn wir die so- genannte „Superposition“ und „Verschränkung“ – zwei wesentliche Eigenheiten in der Quantenmechanik – hinzunehmen: Die Zustände der Teilchen auf der Quanten- ebene können sich überlagern und mehrere Zustände gleichzeitig annehmen. Sie lassen sich auch miteinander verschränken, sodass ein Teilchen immer die komple- mentäre Information zu seinem Zwillingsteilchen besitzt, egal wo es sich beﬁndet. Die wohl größte Faszination besteht bei ebendieser unerklärlichen, aber tat- sächlichen Verbindung: Sobald man den Zustand eines Teilchens verändert, führt das dazugehörige Zwillingsteilchen eine sich deckende Veränderung in genau dem- selben Moment durch. Der Österreicher Erwin Schrödinger, Vordenker und Pio- nier der Quantenmechanik, ist Namensgeber des Phänomens der Verschränkung. Sein deutscher Kollege Albert Einstein sprach noch von „spukha!er Fernwirkung“. Heute wissen wir, dass diese uns noch fremd erscheinenden Eigenheiten der Quantenphysik wesentliche Grundlagen für die moderne Technologie und deren Anwendungen darstellen: Laser, noninvasive Diagnoseinstrumente in der Medizin, Verschlüsselungsverfahren in der Kommunikation und im Bankenwesen, zuver- lässige Zahlungssysteme. DIE DISRUPTIVE GRAVITÄT DER QUANTENTECHNOLOGIEN Doch kurz noch einmal auf Anfang – was sind Quantentechnologien, und warum haben sie das Potenzial, unsere Gesellscha! und Wirtscha! in wenigen Jahren grundlegend und nachhaltig zu verändern? Anfang des 20. Jahrhunderts gelang es, Quanteneﬀekte erstmals nutzbar zu machen, beispielsweise im Be- reich der Halbleitertechnologien oder für Laserverfahren in der medizinischen 201

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Diagnostik. Ausgehend von den Errungenscha!en in der sogenannten ersten Quantenrevolution, gewinnen wir nun in der zweiten die Kontrolle über die Wellenbewegungen der einzelnen Objekte: Expert:innen sehen den Reifegrad der Quantentechnologien inzwischen ungefähr auf dem Entwicklungsstand des Internets der frühen 90er-Jahre. Die anbrechende Quantenrevolution verspricht aber, in ihrer Dimension noch disruptiver zu werden. Sie wird unser gesellscha!- liches Miteinander verändern und Einzug in alle Industriebereiche ﬁnden. Heute lassen sich Quantentechnologien und deren Anwendungen in diese Bereiche einteilen: Quantenkommunikation, Quantensensorik, Quantum-en- hanced Imaging und Quantenmetrologie sowie Quantencomputing (und -simu- lation). Die Quantenkommunikation (oder: Kryptograﬁe) wird es möglich machen, Kommunikation und den zugehörigen Datentransfer durch die Verteilung von Quantenschlüsseln vollumfänglich zu schützen. Sie wird damit zum uneinge- schränkten Muss für jeden privaten wie öﬀentlichen Akteur. Denn der kün!ig voll funktionsfähige Quantencomputer wird in der Lage sein, viele der heute ver- wendeten Verschlüsselungsalgorithmen zu knacken. Unternehmen richten des- halb schon heute ihre IT-Sicherheitsstrategie auf das Quantenzeitalter aus. Erste hybride Anwendungen kommen bereits in besonders sensitiven Branchen wie dem Bankwesen und der Telekommunikation zum Einsatz. Mithilfe der Quantensensorik lassen sich Temperaturen sowie elektrische und magnetische Felder mit größter Präzision messen. In der medizinischen Dia- gnostik eröﬀnen derartige Anwendungen beispielsweise den Blick in die win- zigen Magnetfelder von Gehirn und Herz. Nervenimpulse lassen sich mithilfe von Quantensensoren ebenfalls mit höchster Präzision erfassen. Eine wichtige Grundlage für die Diagnose von Erkrankungen wie Alzheimer, die eine &erapie zu einem frühen Zeitpunkt möglich macht. Die Quantenmetrologie ist in Zeiten zunehmender Umweltkatastrophen und dynamischer Wetterschwankungen essenziell, zum Beispiel für lokale, wiederhol- bare, zuverlässige und robuste Kalibrierungen sowie Messungen. Die damit mög- lichen präziseren Wettermodellierungen erlauben dann entsprechend optimierte Präventivmaßnahmen. Quantum-enhanced Imaging wird ebenfalls insbesondere im Bereich der diag- nostischen Medizin eine herausragende Rolle spielen. Hier werden wir die Quan- teneigenscha!en des Lichts nutzen, um die optische Abbildung zu verbessern, sprich: die Bildqualität von Kameras und Mikroskopen erhöhen. Im Bereich der Röntgenaufnahmen und der Magnetresonanztomograﬁe (MRI) erlaubt das große Fortschritte. Quantencomputing zieht aktuell die größte Aufmerksamkeit auf sich. Denn im Unterschied zu klassischen Computersystemen, bei denen die kleinste Ein- heit, das Bit, nur die Werte 0 oder 1 annehmen kann, verwendet der Quanten- computer Quantenbits (kurz: Qubits). Sie können 0 und 1 gleichzeitig annehmen. Man spricht hier von der eingangs beschriebenen „Superposition“. Damit wird die Technologie für komplexe probabilistische Berechnungen relevant. Sobald 202

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wir die physische Quanten-Hardware in großem Umfang nutzen, wird ein Quan- tencomputer Berechnungen exponentiell beschleunigen und höchstakkurate Er- gebnisse liefern. Rechenprozesse, die mit einem herkömmlichen Supercomputer Tausende von Jahren dauern, lösen wir dann in Bruchteilen einer Sekunde. Das Quantenzeitalter verspricht einen immensen Innovationsschub, gera- de im Bereich Computing. Gleichzeitig bleibt aber die Leistungsfähigkeit eines heutigen Quantencomputers noch hinter den Hoﬀnungen, die der Hype erzeugt, zurück. Dieses Deﬁzit hat mit der Hardware und mit sehr anspruchsvollen Com- puting-Prozessen der neuen Technologie zu tun: Ein Qubit ist aufgrund seiner Beschaﬀenheit hochempﬁndlich, also leicht in seinem Zustand zu stören. Des- halb sind die Rechenprozesse fehleranfällig und aufwendige Korrekturschleifen nötig. Kurz: Unser wettbewerbsorientiertes Wirtscha!ssystem ist auf Leistung und Perfektion getrimmt, die aktuellen Limitationen im Wirkungsgrad eines na- tiven Quantencomputers – auf Hardware-Basis – stehen gewinnbringenden An- wendungen in der Industrie noch im Weg. Müssen wir uns also gedulden, bis der futuristisch anmutende Quantencom- puter zur Perfektion gerei! ist? Nein, das müssen wir nicht. Das sollten wir auch nicht, sonst verlieren wir im internationalen Wettbewerb den Anschluss. Mit Terra Quantum möchte ich deshalb Quantentechnologie aus dem Labor in die praktische Anwendung bringen. Wir wollen das disruptive Potenzial der kleinsten Teilchen für die großen Herausforderungen der Menschheit einsetzen und für Gesellscha! und Wirtscha! nutzbar machen. DER HYBRIDANSATZ SCHLÄGT DIE BRÜCKE ZWISCHEN ALTER WELT UND ZUKUNFT DER QUANTEN Erste Erfolge mit quantenbasierten hybriden Anwendungen in der Industrie feiern wir heute schon. Hybride Anwendung bedeutet: Wir verbinden klassische Hochleistungsrechner mit Quantenelementen. Diese entscheidende Schlüssel- technologie wird auch „Hybrides Quantencomputing“ genannt, es ist eine Kom- bination aus klassischen Hochleistungsrechnern und simulierten wie physischen Quantenchips. Dieser Hybridansatz schlägt die Brücke zwischen der alten Welt des Compu- ting und der Zukun! der Quanten. Grob skizziert, nutzen wir dabei zum einen physische Quantenhardware (na- tive Quantenprozessoren) und simulieren darüber hinaus Quantumcomputing- Prozesse in der Cloud, getrieben durch einen klassischen Hochleistungsrechner – das sorgt schon heute für eine nie da gewesene Beschleunigung und Präzision der Rechenprozesse. Und damit Kund:innen diese Technologie für ihren speziellen Business-Case nutzen können, kommen hybride Quantenalgorithmen ins Spiel. Sie nutzen die Leistung der integrierten Quantenhardware und greifen bei Bedarf auch auf den Hochleistungsrechner zurück. Dieses Set-up führt mit der zugrunde liegenden Hardware – klassisch sowie quantenbasiert – immer größere Rechen- operationen fehlerfrei durch. 203

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Wie eingangs erwähnt, basieren die Anwendungsfelder auf drei Säulen: der Optimierung hochkomplexer Datensätze, Simulation etwa von Chemie und Phy- sik – und den Anwendungsmöglichkeiten im Bereich des maschinellen Lernens. Die Zusammenarbeit mit Industriepartnern unterstreicht nicht nur das Po- tenzial von quantenbasierten Anwendungen, sie macht deren Erfolg in der Praxis sichtbar. Dazu jeweils ein Beispiel aus den Bereichen Finanz-, Automobil- und Energiewirtscha!. WO QUANTENBASIERTE ANWENDUNGEN HEUTE SCHON FUNKTIONIEREN Mit einem Kunden aus der Finanzbranche haben wir an der Optimierung sei- nes Sicherheitenportfolios (des sogenannten „Collateral Portfolio“) gearbeitet. Wir sprechen hier von Summen zwischen 100 Milliarden bis zu einer Billion Dollar, die verwaltet werden müssen. Die Zusammenstellung gestaltet sich komplex, da man nicht nur die verschiedenen Anlagekategorien (Staatsanleihen, Aktien, Cash und Devisen), sondern auch externe, o! unvorhersehbare Faktoren einrechnen muss. All diese Variablen müssen nach internen Gesichtspunkten optimiert werden: Liquiditätserfordernisse, operative Bedarfe, Finanzierungsbedingungen, Risiko- kosten. In diesem Fall haben wir, unserem hybriden Quantencomputing-Ansatz folgend, einen Algorithmus entwickelt, der im Ergebnis die klassischen Optimie- rungsprozesse um sechs Basispunkte geschlagen hat: Übersetzt in die Finanz- realität sind das 200 Millionen Dollar an jährlich wiederkehrenden und damit dauerha! wirksamen Kosteneinsparungen. Oder ein Beispiel aus der Automobilindustrie: Hybride Quanten-Algorithmen können die automatisierte Fehlerkontrolle in der Produktion und Robotik signiﬁ- kant verbessern. Gemeinsam mit der Volkswagen Group haben wir hier einen kon- kreten Anwendungsfall für die Qualitätskontrolle am Fließband entwickelt. Im Kon- text selbstfahrender Autos eröﬀnet sich ein weiteres spannendes Anwendungsgebiet. Ein letztes Beispiel aus dem Energie-Sektor: Wir haben mit einem der größ- ten europäischen Energie-Unternehmen eine Lösung entwickelt, um den Ertrag von erneuerbaren Energien bestmöglich vorherzusagen und in das Versorger- netz zu integrieren. Gerade die Kapazitäten von volatilen Energieträgern wie Sonne und Wind müssen dabei möglichst präzise im Voraus berechnet werden – ein perfekter Anwendungsfall für quantenbasierte Algorithmik. Im Bereich Fotovoltaik beispielsweise beginnen wir bereits bei der Ausrichtung der Solar- zellen: Dank intelligenter Berechnungen bestimmen wir die optimale Positio- nierung und Auslastung von Solarzellen. Später geht es darum, Sonnenenergie bestmöglich in das Netz einzuspeisen. Alle Beispiele machen deutlich: Quantencomputing ﬁndet schon heute An- wendung in der Praxis. Die erfolgreiche Umsetzung bietet einen Vorgeschmack darauf, was wir von dieser Technologie in Zukun! erwarten können. Der Markt verspricht enormes Potenzial. Bis 2035 erwarten Expert:innen ei- nen Wert von einer Billion Dollar. Der Wettlauf um die Technologievorherrscha! 204

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hat damit längst begonnen: Die USA und China liefern sich einen engen Schlag- abtausch an der Spitze. Aber wo stehen Deutschland und die Europäische Union im Vergleich? In Deutschland sind aktuell rund zwei Milliarden Euro für die För- derung von Quantentechnologien reserviert. In Bayern macht sich das Munich Quantum Valley sukzessive auch global einen Namen. Die Wissenscha!s- und Forschungslandscha! beﬁndet sich im internationalen Vergleich in einer guten Ausgangsposition. Um im internationalen Wettlauf mithalten zu können, ist es allerdings un- erlässlich, die Förderung der Technologie auf europäischer Ebene anzugehen und das &ema zur supranationalen Priorität zu machen. Europa muss hier mit einer Stimme sprechen. Politische Entscheidungsträger:innen sollten den europäischen Wissenscha!s- und Forschungsstandort ausbauen helfen und weitere zielgerich- tete Förderungen für die schnell wachsende Industrie auf den Weg bringen. Sonst verlieren wir den Anschluss. Dabei sind die wirtscha!lichen Impulse, die von Start-ups ausgehen, von he- rausragender Bedeutung. Für die Industrie ist es notwendig, Quanteninnovatio- nen frühestmöglich in den eigenen Prozessen zu verankern. Es kommt jetzt auf die konstruktive Zusammenarbeit und den kontinuierlichen Dialog aller beteilig- ten Akteure an: Industrie, Wissenscha!, Politik, Start-up-Szene und Kapitalgeber. Neben den wirtscha!lichen Aspekten bedarf es eines breiten, öﬀentlichen Diskurses. In der Debatte sollte es auch um die ethischen Aspekte dieser Schlüs- seltechnologie gehen, die &emen wie Datenschutz, Künstliche Intelligenz sowie Chancen und Risiken adressiert. Das ist längst überfällig, insbesondere um ein breites öﬀentliches Bewusstsein in der Gesellscha! darüber zu schaﬀen, was mit diesem Fortschritt auf uns zukommt. Das &ema stärker in unser Bildungssystem zu integrieren kann dabei eine zentrale Rolle spielen. Quantentechnologien versprechen unserer Gesellscha! – fern aller Nationali- täten und Politik – unglaubliches Potenzial. Sie bieten uns die ersehnten Mög- lichkeiten, auf die drängenden Fragen unserer Zeit zu antworten – Stichworte: Klimawandel, Energiekrise, Medizintechnik. Nutzen wir die Macht der kleinsten Teilchen für eine sichere und lebens- werte Zukun!! Markus Pflitsch ist Quantenphysiker sowie Gründer und CEO von Terra Quantum. Das Quantentechnologie-Unternehmen mit Sitz in St.Gallen/Schweiz entwickelt kommerziell nutzbare Quantenapplikatio- nen und Verschlüsselungsprotokolle. 2022 konnte Terra Quantum eine der größten Finanzierungsrunden im DeepTech-Sektor abschließen. 205

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FRAU PROFESSOR JESCHKE, ERKLÄREN SIE UNS DOCH BITTE, EHE WIR IN DIE MYTHEN EINSTEIGEN, DIE SICH UM QUANTENCOMPUTING-TECHNOLOGIEN RANKEN, IN EIN PAAR SÄTZEN: WAS IST EIGENTLICH DAS BESONDERE AN QUANTENCOMPUTERN? Sie werden das &ema High-Performance-Computing auf eine völlig neue Ebene heben – und zwar bald. Darüber ist sich die Fach- welt einig. Das heißt, wir reden dann nicht mehr über das Mooresche Gesetz, also Verdoppelung der Geschwindigkeit „normaler“ Rechenleistung in Compu- tern alle 18 Monate, wie wir das bisher kannten, sondern von einer Explosion der Leistungsfähigkeit. Und damit von der Möglichkeit, Dinge zu berechnen und Szenarien zu simulieren, von denen es noch gar keine Modelle gibt, weil wir bis- her immer davon ausgegangen sind: Das lohnt sich nicht, denn die Rechenzeiten würden 20 oder 200 oder sogar 2000 Jahre betragen! STARTEN WIR MAL MIT IHREM ERSTEN MYTHOS: „DIE ÄRA DER QUANTEN- COMPUTER IST NOCH WEIT ENTFERNT.“ WARUM IST DAS FALSCH? Weil wir Deep Temperature Quantum Computing, also die Rechner, die eine sehr tiefe Temperatur von etwa minus 273 Grad Celsius benötigen, in einer durchaus ernst zu nehmenden Form schon 2025 sehen werden – und Quantenrechner bei Raum- temperatur so in etwa 2028. Vielleicht noch nicht leicht bezahlbar, das sehe ich eher ein bis zwei Jahre später. Es gibt übrigens heute schon Quantencomputer mit noch wenigen Qubits, von IBM etwa, mit denen können Sie bereits Experimente durchführen, Proof of Concepts also. Auch wenn die Leistungsfähigkeit dieser Rechner derzeit noch gering ist, sie eine Art „Baby“ zukün!iger Quantencompu- ter darstellen mit noch hoher Störanfälligkeit – sie funktionieren konzeptionell und entwickeln sich rasch weiter. DAS HEISST: WER DAS NICHT WEISS UND DEM MYTHOS VERFÄLLT, LIEGT SCHON IM RÜCKSTAND? Ja. Und was viele Unternehmen noch nicht wirk- lich realisiert haben: Sie rechnen zum Beispiel Optimierungsverfahren in gro- ßen Rechenzentren, die dort im Laufe der Jahre von immer neueren Rechnern gelöst werden, ohne dass die Unternehmen auf diese Hardware-Veränderun- gen aktiv reagieren mussten. Das geschieht völlig abgeschottet und eher evolu- tionär, die Rechner verfügen über „backward compatibility“. Als Nutzer stellt man nur erstaunt fest, dass das Problem immer schneller gelöst wird! Und jetzt kommt plötzlich die Quantenrevolution: Rechner, die physikalisch ganz anders aufgebaut sind und auf denen bestehende Codes nicht interpretiert werden können. 207

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DAS BEDEUTET? Dass wir schon heute Codes entweder neu schreiben oder sehr, sehr intelligent „übersetzen“ müssen, wenn wir an der Quantenrevolution partizipieren wollen. Anders als beim Leistungsanstieg der traditionellen Rech- ner kann ich nicht bis 2025 warten und dann einfach auf Quantencomputer um- schwenken! Ich muss relativ viel vorbereiten. Wer das nicht tut, wird es besonders extrem zu spüren bekommen, wenn das Mooresche Gesetz zu einem Ende kommt, was etwa zeitgleich, also rund 2025, sichtbar werden wird. Das wird zum Beispiel für Simulationsso!ware eine Art „Einfrieren der Leistungssteigerung“ bedeuten. Gleichzeitig kommen dann andere Unternehmen, die ihre Produkte bereits jetzt auf die Quantenwelt optimieren, „born quantum companies“ in Anlehnung an „born digital“, und ziehen rechts und links an der etablierten Konkurrenz vorbei. MYTHOS ZWEI: „QUANTENCOMPUTER WERDEN SOWIESO NUR FÜR SPIT- ZENLEISTUNGEN BENÖTIGT.“ Viele Menschen glauben: So was brauche ich nicht, das ist vielleicht für Klimamodelle gut, für Proteinfaltung oder für DNA- Analytik. Also für Bereiche, von denen man weiß, dass die Berechnungen außer- ordentlich komplex und damit langwierig sind. Tatsächlich gibt es aber auch sehr „alltägliche“ Anwendungsmöglichkeiten, und sie stellen sogar die Mehrheit dar. Nehmen wir das über 30.000 Kilometer lange Bahnnetz in Deutschland. Bei den heutigen Rechnerleistungen stoßen wir schnell an Grenzen, wenn zum Beispiel folgendes Problem in hinreichender Echtzeit gelöst werden soll: Zwischen Han- nover und Bremen liegt ein Baum auf der Strecke. Wie wirkt sich das auf alle heu- te fahrenden Züge in Deutschland aus? Oder das Beispiel Fußball: Versuchen Sie mal, alle Spielpläne in Deutschland unter Berücksichtigung von Spielorten und Massen von Rahmenbedingungen, selbst solche wie „Karneval in NRW“, perfekt und schnell zu erstellen. Und so weiter. VON WELCHEN DIMENSIONEN REDEN WIR HIER? Wenn man solche Pro- bleme komplett durchrechnen will, dann hat der Lösungsraum o! etwa so viele Punkte, wie unser Sonnensystem Atome hat. Das bedeutet in der Praxis, dass wir nicht den ganzen Lösungsraum durchsuchen können, weil in der Regel nur ein beschränktes, o! sogar sehr enges Zeitfenster zur Verfügung steht, um eine Lösung zu ﬁnden. Und doch werden wir mit Quantencomputern in diese Be- reiche vorstoßen und dort, wo wir uns heute mit einer „Good-Enough-Lösung“ zufriedengeben, optimale Lösungen ﬁnden. Wir werden, um zum Bahn-Beispiel zurückzukommen, keine Antwortzeiten von, sagen wir, 20 Tagen mehr haben, was nichts nützt, wenn innerhalb von zwei Minuten entschieden werden muss. Wir werden stattdessen Probleme plötzlich in Echtzeit lösen können. Das sind dann Spitzenleistungen, die auch dem Individuum sehr nützen. WIR KOMMEN ZU MYTHOS DREI: „ES GIBT JA NOCH KEINE QUANTEN- COMPUTER, ALSO LOHNT ES SICH NICHT, MICH DAMIT ZU BESCHÄFTIGEN.“ Zwei Jahre bis 2025 sind nicht viel, oder? Wenn wir über Fragen nachdenken wie: Welchen Use-Case habe ich in meinem Unternehmen? Wie kann ich mir 208

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hier einen Vorteil gegenüber meinen Wettbewerbern verschaﬀen? Wie kriege ich bis dahin die nötigen Talente an Bord, und wo kommen die her? Wenn ich also rechtzeitig Kompetenzen au%auen und ein Ökosystem integrieren will – da kann ich doch fast schon von Glück sagen, dass die Rechner nicht bereits morgen kommen. Dann hätte ich nämlich ein ernstha!es &ema und eine Entwicklung verschlafen. Ich kann mich ja schon heute mit der praktischen Seite beschä!igen. Ich kann schon jetzt auf bereits funktionierende Quantensysteme zugreifen, die sogenannten „Annealer“. Diese können zwar nur bestimmte Problemklassen be- rechnen, sind also keine universellen Quantencomputer. Aber wenn Unterneh- men Optimierungsverfahren haben, die durch Annealer gelöst werden können, dann können sie das bereits heute tun, mit teilweise sehr guten Resultaten. Und was den meisten Menschen auch nicht bewusst ist: Sie können heute schon so- genannte „quantum-inspired algorithms“ verwenden. DAS HEISST? Sie haben ein Optimierungsthema, für das Sie in Ihrer Orga- nisation bisher noch kein Optimierungsverfahren entwickelt haben, also neh- men wir mal ein Beispiel wie das oben genannte der Bahn, oder: Wie kriege ich 60.000 Piloten und Pilotinnen und das Kabinenpersonal optimal auf die Flugzeu- ge der Lu!hansa? Sie können dafür einen Optimierungsalgorithmus entwickeln, der vereinfacht gesagt so angelegt ist, als hätten Sie einen Quantencomputer. Sie lassen ihn dann vorübergehend auf klassischen Systemen rechnen, auf CPUs oder GPUs, und legen dann, wenn die Quantensysteme da sind, einfach den Schalter um. Sie schaﬀen sich also eine sogenannte „forward compatibility“‘, indem Sie einen Algorithmus bauen, dessen Modellierungen eigentlich für eine spätere Ver- sion von Computern bestimmt sind, den Sie aber in der Übergangszeit noch auf bestehender traditioneller Hardware laufen lassen können. MAN KÖNNTE MEINEN, DASS SOLCHE PROBLEME FÜR DIE HEUTIGEN RECHNER AUCH ZU LÖSEN SEIN MÜSSTEN. Das Problem an sich klingt ja auch relativ einfach, aber es gibt eben eine unglaublich hohe Anzahl an Rahmenbedin- gungen: Flugzeiten, Verspätungen, Umsteigezeiten, Arbeitswege, Tages-Arbeits- zeiten der Piloten und Pilotinnen und des Kabinenpersonals, ihre Wochen-Ar- beitszeiten, Dienstantrittszeiten. Wenn Sie das alles mitplanen wollen, entsteht ein Lösungsraum, der so groß ist, dass Sie ihn in einer vernün!igen endlichen Zeit nicht untersuchen können. Sie nehmen also wieder die „Good-Enough-Lö- sung“, die beste, die Sie aktuell ﬁnden können. Dabei: Wir können heute noch gar nicht abschätzen, wie weit wir in einzelnen Problemfeldern vom globalen Opti- mum entfernt sind. Das wissen Sie nicht, und das weiß ich nicht, weil wir nicht wissen, wo überhaupt das globale Optimum liegt. VON WIE VIELEN RECHENVORGÄNGEN SPRECHEN WIR ÜBERHAUPT, ALSO IM VERGLEICH HEUTE-MORGEN? Das ist etwas schwer zu sagen. Wir können noch keine Messungen machen, weil es ja die Rechner noch nicht gibt. Die Hard- warehersteller und Quantumspezialisten sagen aber heute: Wenn ein herkömmli- 209

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cher Computer zwei Wochen an einem Problem rechnet, dann dauert das kün!ig vielleicht eine Stunde oder eine Minute. Und zwar mit einem feinen Unterschied: In dieser Stunde oder Minute wurde der gesamte Lösungsraum durchsucht, nicht nur eine Teilmenge, wie das heute zwangsweise gemacht wird. UNTERNEHMEN MÜSSEN HEUTE SCHON BERÜCKSICHTIGEN, DASS SIE BALD PROBLEME WERDEN LÖSEN KÖNNEN, AN DIE SIE SICH HEUTE GAR NICHT HERANTRAUEN, WEIL DAS SOWIESO KEINEN SINN MACHEN WÜRDE? Ja. Bis jetzt haben wir ja das Mooresche Gesetz, in den vergangenen 20 Jahren sind ganze Rechenzentren in meinem Smartphone gelandet. Aber das Mooresche Gesetz setzt eben bald aus. UND OBWOHL MAN DAS WEISS, LEBEN VIELE UNTERNEHMEN IN EINEM HENNE-EI-PRINZIP? Nachdem wir Quantagonia gegründet hatten, habe ich eine Vielzahl von Interviews in sehr verschiedenen Branchen geführt, dafür in ver- schiedenen Unternehmen angerufen und gesagt: Gebt mir doch bitte mal euren besten Quantencomputing-Spezialisten. Da gab es interessante Reaktionen im Sinne von: Wen? Was? Aber das ist nicht überall so. Es gibt heute extrem viel Wissen in Bereichen, in denen Materialwissenscha! eine große Rolle spielt – also: Pharma, Chemie, Kunststoﬀ, Medizintechnologien. Vielen CTOs dieser Bereiche ist schon ab 2015 klar geworden, wie nützlich Quantumcomputing für sie sein wird, welche massive Beschleunigung sie damit bekommen. Am anderen Ende der Skala stehen eher Infrastrukturprovider. Sie sind – Ausnahmen bestätigen die Regel, bitte! – tendenziell nicht die Allerstärksten in der Digitalisierung und auch nicht in der Cloudiﬁzierung. Und der letzte Punkt spielt eine zentrale Rolle: Unternehmen mit breiter Cloudinfrastruktur können über diese perspektivisch auch bald auf Quantencomputer zugreifen, weil die Cloudanbieter diese Ser- vices bereits au%auen. Diejenigen, die das nicht haben, müssen sich die Zugänge deutlich komplizierter beschaﬀen. Am interessantesten ist übrigens die Gruppe dazwischen: hochtechnologische Firmen, die schon 2019 über Use-Cases nach- gedacht, mit Unis kooperiert, mal eine Studienarbeit betreut und kleine interne Fachcommunitys aufgebaut haben. STICHWORT UNI: GIBT ES ÜBERHAUPT GENÜGEND FACHKRÄFTE? Es gibt einen absoluten War of Talents im Quantumcomputing-Umfeld. Und man muss sehen, dass sich jetzt die ersten Studiengänge au%auen, die das &ema in seiner interdisziplinären Breite adressieren. ES GIBT KEINE? Noch nicht. Wenn man auf dem Feld Quantencomputer rich- tig gut sein will, braucht man umfassende Informatik-, Mathematik- und Phy- sikkenntnisse. Domänenkenntnisse wären auch hilfreich, um zu verstehen, bei welchen Problemen Quantumcomputing schnell einen Unterschied ausmachen könnte. Wir haben es heute also vorwiegend mit Menschen zu tun, die aus EINER der genannten Richtungen kommen und die ihre zusätzlichen Kenntnisse durch 210

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fachlichen Austausch in den Unternehmen oder selbst geleitet – durch Weiter- bildung, aber auch YouTube und Co. – erwerben. WIR HABEN UNS ZU MYTHOS VIER VORGEARBEITET: „IST EH ALLES ZU TEUER.“ Das K.-o.-Argument hören wir manchmal. Es gibt Menschen, die wenig wirkliche Kenntnisse von Quantumcomputing haben, aber pauschal dann solche Kommentare etwa in sozialen Medien hinterlassen. Sie haben vielleicht irgendwo gelesen, dass man die Systeme auf minus 273 Grad abkühlen muss, und vermuten lediglich, dass das dann doch wahnsinnig teuer und aufwendig sein muss. Sol- che Aussagen sind viel zu pauschal. Man muss ja zum Beispiel nicht den ganzen Quantencomputer bei so tiefen Temperaturen fahren, sondern nur einen kleinen Bereich – der, in dem tatsächlich gerechnet wird. Und außerdem: Ist das nicht immer so bei neuen Technologien? Wenn ich den Preis der ersten Batterie für ein Elektroauto genommen und versucht hätte, daraus abzuleiten, ob ich eines Tages E-Autos verkaufen kann, dann hätte die Antwort klar gelautet: Nein. Prototypen kosten immer extrem viel, und dann kommt der übliche Preisverfall. Schließlich: Durch die Cloudiﬁzierung sind wir ja gar nicht gezwungen, für sagen wir mal 15 Millionen Euro einen Quantencomputer zu kaufen, wir mieten uns nur temporär „eine Scheibe“ davon über entsprechende Lizenzmodelle. FÜR AKTUELL ETWA 11.000 EURO PRO MONAT, ZUM BEISPIEL BEI IBM, STAND 2022. Und auch diese Lizenzgebühren werden mit der breiteren Verfüg- barkeit weiter sinken. Hohe Preise sind also meiner Meinung nach ein vorgescho- benes beziehungsweise ein wenig durchdachtes Argument. WIR HABEN ÜBER TIEFKÜHLUNG DER GROSSEN QUANTENCOMPUTER UND IMMENSE RECHENLEISTUNGEN GESPROCHEN UND KOMMEN DAMIT ZU MYTHOS FÜNF: „QUANTENCOMPUTER SIND STROMFRESSER UND BESCHLEU- NIGEN DEN KLIMAWANDEL.“ Genau das Gegenteil ist voraussichtlich der Fall. Wieder der kleine Disclaimer – da die Rechner noch nicht existieren, können wir die Energiebilanz nur abschätzen, nicht messen. Aber wir erwarten, dass Deep- Temperature-Systeme etwa zehn Prozent der heute benötigten Energie verbrau- chen werden. Und wir erwarten, dass die Systeme, die bei Raumtemperatur arbei- ten, sogar noch deutlich darunter liegen, eher zwei Größenordnungen weniger im Vergleich zum heutigen Energieverbrauch. Wir müssen bei den Kosten das ganze System betrachten, und Energie-Nebenkosten werden ja das absolut dominante &ema der nächsten Jahre. Wenn also ein Quantenlaptop für zu Hause vielleicht das Doppelte kosten würde wie ein heutiges Modell, aber kaum noch Energie verbrauchte, wäre das möglicherweise trotzdem ein gutes Angebot. Wenn sich die Energiebilanzen so entwickeln, wie es die Fachleute heute voraussagen, haben wir eventuell bis 2030 eine Trendwende zu einer Art „quantum ﬁrst“. KÖNNEN SIE SICH VORSTELLEN, DASS WIR 2030 ALLE EIN QUANTEN -IPHONE IN DER TASCHE HABEN? Das ist gut möglich. Vielleicht nicht pri- 211

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mär, weil die Rechnerleistung notwendig wäre, sondern dann vor allem, weil die Gesamt-Energiebilanz eines solchen „Q-Phones“ viel, viel besser wäre und damit natürlich auch die Laufzeit länger und die Ladezeit kürzer. Prof. Dr. Sabina Jeschke ist Co-Founderin des Quantencomputing-Start-ups Quantagonia und CEO des KI Park, einer Initiative, die „visionäre Köpfe und mutige Gestalter:innen in einem einzigartigen Ökosystem zusammenbringt“ und zu deren Gründungsmitgliedern Firmen wie Deloitte, Schaeffler oder VW gehören. Sie saß von 2017 bis 2021 im Vorstand der Deutschen Bahn und war dort für „Digitalisierung und Technik“ zuständig. 212

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„GERONIMO ID’D…GERONIMO EKIA.“ Das sind die erlösenden Worte, auf die am Nachmittag des 1. Mai 2011 eine Gruppe von 14 Männern und zwei Frauen im Situation Room des Weißen Hauses gewartet hatten: Enemy killed in action. Hinter dem Codenamen Geronimo verbirgt sich Osama bin Laden, der Drahtzieher der Anschläge des 11. September. Ein ikonisches Bild geht damals um die Welt: Präsident Barack Obama und seine Sicherheitsberater drängen sich in einem winzigen Konferenzraum zu- sammen und starren gebannt auf einen Bildschirm. Sie verfolgen live, wie Män- ner der Spezialeinheit Navy SEALs ein Anwesen in Pakistan stürmen. Was mag ihnen in diesem Moment durch den Kopf gegangen sein? Welche Überlegun- gen, Diskussionen und Entscheidungen gingen dem Ereignis voraus – welche Zweifel und inneren Konﬂikte? Die CIA hatte dem Präsidenten einige Zeit zuvor von einer möglichen Spur zu bin Laden berichtet, konnte ihn aber nicht zweifelsfrei identiﬁzieren. Nur mit einer Wahrscheinlichkeit von 60 bis 80 Prozent handele es sich um den Ge- suchten. 40 bis 60 Prozent urteilten andere Analysten. Keine leichte Ausgangs- lage. Aber Obama entschied. „I know we’re trying to quantify these factors as best as we can. But ultimately, this is a ﬁ"y-ﬁ"y call. Let’s move on.“ Warum diese Geschichte? Sie soll eine Schlüsselkompetenz illustrieren, die in Zukun! für uns alle noch viel wichtiger werden dür!e: Ambiguitätstoleranz. AMBIGUITÄTSTOLERANZ: ZEIT FÜR EIN MENTALES UPDATE Die Psychologie spricht von Ambiguität im Zusammenhang mit einem Zu- stand der Unsicherheit, der Ungewissheit und des Zweifels, den wir als un- angenehm empfinden. Wir halten Schwebezustände, Widersprüchlichkeiten und Mehrdeutigkeiten einfach nicht gut aus. Deshalb neigen wir dazu, uns vorschnell in Überzeugungen und vermeintliche Gewissheiten zu flüchten. In einer zunehmend unbeständigen, unsicheren, komplexen und mehrdeutigen Welt gleicht dieses Verhalten jedoch immer mehr dem Versuch eines Kindes sich zu verstecken, indem es sich die Augen zuhält. Zur Beschreibung der modernen Welt wird häufig das Akronym VUCA bemüht. Es steht für Volatility, Uncertainty, Complexity und Ambiguity. Um in dieser Welt bestehen zu können, brauchen wir ein Update unseres mentalen Betriebssystems. Es basiert auf der Einsicht, dass Beständigkeit kein Natur- 215

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gesetz ist. Dass wir nicht alles wissen und nicht alles vorausberechnen kön- nen. Dass wir keine einfachen Antworten auf schwierige Fragen geben können. Dass es sich lohnt, Überzeugungen zu hinterfragen und Zweifel zuzulassen. Besonders treffend auf den Punkt gebracht hat es der Schriftsteller F. Scott Fitzgerald. Seiner Ansicht nach sei es ein Ausweis erstklassiger Intelligenz, wenn man zwei entgegengesetzte Meinungen („ideas“) gleichzeitig im Sinn ha- ben könne – und trotzdem noch funktioniere. Ambiguitätstoleranz heißt, der VUCA-Welt mit offenem Visier zu begeg- nen. Als Grundhaltung ermöglicht sie uns, den Durchblick zu behalten, ge- lassen zu bleiben, mit Zweifeln produktiv umzugehen, widerstrebende Wert- urteile zu akzeptieren und konstruktiv abzuwägen – und auf diese Weise auch eine lebenswerte Zukunft zu schaffen. DIE WELT VERÄNDERT SICH IN RASENDEM TEMPO: WIE GEHEN WIR ALS GESELLSCHAFT DAMIT UM? Eine der Großfragen etwa wird bis 2030 lauten, wie wir unsere Gesellschaft und unseren Alltag in einer immer stärker technologisierten Welt gestalten wollen, in der der Mensch dank Künstlicher Intelligenz (KI), moderner Gen- technik und Gehirn-Computer-Schnittstellen in die Lage versetzt wird, förm- lich über sich hinauszuwachsen – also vom Homo sapiens zum Homo deus (Yuval Noah Harari) zu werden. Wie machen wir uns diese Potentiale zunutze und schützen gleichzeitig unsere individuellen Freiheits-, Schutz- und Selbstbestimmungsrechte? Wie bringen wir den Fortschritt mit den Ansprüchen an eine gerechte, offene und demokratische Gesellschaft in Einklang? Und wie gehen wir damit um, dass in anderen Ländern andere Werturteile, Gesellschaftsbilder und politische Systeme vorherrschen – Ländern, mit denen wir im Wettbewerb um ökonomische, technologische, geopolitische, militäri- sche und „moralische“ Überlegenheit stehen. Mit denen wir gleichzeitig aber auch kooperieren müssen, um uns das Wissen der Welt für wissenschaftlichen und technologischen Fortschritt bestmöglich zunutze zu machen und globale Herausforderungen wie Klimawandel, Armutsbekämpfung und Friedenssiche- rung gemeinsam anzugehen. Zurück zu Obama. Er hat es sich nicht leicht gemacht damals. Sein inneres Ringen, seine Zweifel, können wir nur erahnen. Dennoch blieb er handlungsfähig. Die wenigsten Menschen geraten glücklicherweise in solch extreme Situationen wie eine Terroristenjagd. Und doch enthält dieses drastische Beispiel einige inter- essante Lehren. Denn wir alle – in unserem privaten und beruﬂichen Leben, aber auch ins- gesamt als Gesellscha! – müssen immer wieder Entscheidungen unter Un- sicherheit treﬀen, können nicht sicher sein, welche Folgen unsere Entschei- dungen haben, und sehen uns widerstreitenden Werturteilen ausgesetzt. Diese Urteile unterscheiden sich zwischen Personen, Kulturen, Regionen und 216

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Generationen – und unterliegen nicht selten einem zeitlichen Wandel. Obama war nicht nur der Unsicherheit ausgesetzt, dass es sich bei der Ziel- person gar nicht um bin Laden handelt. Darüber hinaus stellten sich ihm viele weitere Fragen. Ist die Tötung eines Terroristen moralisch vertretbar? Könnte es unschuldige Opfer geben – und darf man das in Kauf nehmen? Welche Ge- fahr geht von dem Einsatz für die eigenen Leute aus? Sind Vergeltungsaktionen und eine endlose Gewaltspirale zu befürchten? Welche politischen Folgen wird die Aktion haben? Einen Höhepunkt erreicht das Drama im Weißen Haus, als im Beraterkreis die letzte Aussprache über den Einsatz in Pakistan ansteht. CIA-Chef Leon Panetta und zwei weitere Sicherheitsberater sprechen sich dafür aus; Außen- ministerin Hillary Clinton ist hin- und hergerissen, befürwortet ihn letztlich aber ebenfalls („51:49“); Vizepräsident Joe Biden und Verteidigungsminister Robert Gates dagegen raten von der Aktion ab. Das Bemerkenswerte an dieser Entscheidungssituation ist nicht nur das Dilemma, in das Obama angesichts der gegensätzlichen Empfehlungen seiner engsten Berater:innen gerät. Mindestens genauso interessant ist, dass er eine At- mosphäre des offenen Austauschs um sich herum geschaffen hat, in der abwei- chende Meinungen nicht nur zähneknirschend akzeptiert oder in der Folge sogar sanktioniert werden. Im Gegenteil: Der Widerspruch hat sogar Methode. Gerade Vizepräsident Biden, so Obama, habe bei jeder wichtigen Entscheidung seiner Amtszeit immer wieder vorherrschende Meinungen infrage gestellt – „often in the interest of giving me the space I needed for my own internal deliberations“. MITTEL GEGEN FEHLSCHLÜSSE: SICH MIT BEOBACHTER:INNEN UMGEBEN Sich ein gutes Umfeld zu schaffen ist heute für Entscheider auch aus anderen Gründen wichtig. So neigen wir insbesondere in Stresssituatio- nen dazu, vorschnell unseren Intuitionen zu folgen – und dabei kogni- tiven Fehlschlüssen zu unterliegen. Auf diese Gefahr weist der Nobel- preisträger Daniel Kahneman in seinem Bestseller „Thinking, Fast and Slow“ hin. Sein Rat: sich mit Beobachter:innen umgeben. Dass man in ein Minenfeld gerät, würden Außenstehende oft viel leichter erkennen als man selbst. Beobachter:innen stünden zudem weniger unter Stress als Entscheidungsträger:innen und seien offener für neue Informationen. Und auch Stimmungen, die bekanntlich stark schwanken können, wirken sich auf die Qualität von Entscheidungen aus. Wir seien eben nicht durch- gehend dieselbe Person, konstatieren Kahneman, Olivier Sibony und Cass Sunstein an anderer Stelle. Um Zufallseinflüsse (noise) bei Entscheidungen zu reduzieren, empfehlen sie, sich unabhängige Urteile von mehreren Beurtei- ler:innen einzuholen. Unabhängigkeit ließe sich vor allem dadurch erreichen, die Urteile schon vor der Diskussion aufzunehmen, um die gegenseitige Beein- flussung von Meinungen zu verhindern. 217

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Weil der US-Präsident das Ergebnis angesichts der vielen Unwägbarkeiten schlecht vom Ende her optimieren kann, konzentriert er sich auf den Entschei- dungsprozess. Am Anfang stehen ein klar formuliertes Ziel und eine Hand- lungsanweisung, die für Verbindlichkeit sorgt („I want to see a formal plan for how we’re going to ﬁnd him. I want a report on my desk every thirty days descri- bing our progress“). Sobald ausreichend Informationen vorliegen, werden Op- tionen entwickelt, die aus verschiedenen Blickwinkeln diskutiert werden, um den Entscheidungskorridor schrittweise einzuengen („every meeting […] had helped conﬁrm my instincts“). Ab einem gewissen Punkt lässt Obama los und vertraut darauf, dass im Zuge der Umsetzung der Entscheidung auch andere Leute einen guten Job machen werden („I trusted that the SEALs would ﬁnd a safe way out […], even if some of our calculations and assumptions proved to be incorrect“). FEHLENTSCHEIDUNGEN UND SCHWIERIGE SITUATIONEN IN DER VERGANGENHEIT: DAS BESTE TRAINING FÜR DEN KRITISCHEN MOMENT Die Entscheidung, die er am Ende zu treﬀen hat, ist schwerwiegend. Und eine einsame. Aber er ist bereit, sie zu treﬀen. Er hat Chancen und Risiken sorgsam abgewogen und sich Rat geholt. Fehlentscheidungen und schwierige Situationen in der Vergangenheit seien das beste Training für diesen kritischen Moment gewesen – so beschrieb er es im Rückblick. Vielleicht dachte er dabei an Robert F. Kennedy, in dessen Tagebuch sich der passende Denkspruch dazu ﬁndet. Demnach sei eine gute Entscheidung üblicherweise das Ergebnis von Erfahrung; und Erfahrung häuﬁg das Ergebnis schlechter Entscheidungen. „And while I couldn’t guarantee the outcome of my decision, I was fully prepa- red and fully conﬁdent making it.“ Zweifeln erfordert mentale Anstrengung, volle Aufmerksamkeit und vor al- lem: Zeit. Kahneman spricht daher vom „langsamen Denken“. Der Philosoph Nassim Nicholas Taleb rehabilitiert in diesem Zusammenhang sogar die Pro- krastination, also das Vor-sich-herschieben einer Entscheidung oder Tätigkeit. Menschen seien einfach schlecht darin, kurzfristig Informationen zu ﬁltern. Der Unwillen, den wir angesichts unangenehmer Entscheidungen oder Aufga- ben verspüren, sei ein ganz natürlicher Instinkt und Abwehrmechanismus. Wir sollten ihn wirken lassen, ihn uns bewusst zunutze machen. Aufschub schütze uns vor der Versuchung, hektisch auf alle möglichen kurzfristigen Informationen zu reagieren. Prokrastination erlaube, gewissen Entwicklungen auch einmal ihren Lauf zu lassen. Gerade die „Aktivist:innen“ unter uns erhalten so die Chance, ihre Meinung auch einmal zu ändern, bevor sie unwiderruﬂiche Entscheidungen treﬀen. Und was zeichnet „Top-Beurtei- ler:innen“ sonst noch aus? Sie sind aktiv selbsthinterfragend. Das ist vielleicht eine der wichtigsten Erkenntnisse von Kahneman und Kollegen. 218

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Blicken wir weiter in die Zukun!. Eine immer drängendere Frage betri* den Umgang mit autonomen Waﬀensystemen. Der KI-Experte und Bestseller- autor Kai-Fu Lee befürchtet: „Der Einsatz autonomer Waﬀen wird durch ein unvermeidliches Wettrüsten beschleunigt werden, das nicht durch die natür- liche Abschreckungswirkung von Kernwaﬀen in Schach gehalten wird. Auto- nome Waﬀen sind die KI-Anwendung, die unseren ethischen Wertmaßstäben am deutlichsten und tiefgreifendsten zuwiderläu! und die den Fortbestand der Menschheit bedroht.“ Experten und Entscheidungsträger stünden in der Pﬂicht, hier sehr sorg- fältig alle möglichen Lösungsansätze abzuwägen und diese Gefahr frühzeitig zu bannen. Kai-Fu Lee spekuliert auch über ein Abkommen, das womöglich bis 2041 geschlossen werden könnte (KI 2041 lautet der Titel eines seiner jüngsten Bücher): Wie wäre es, wenn die internationale Gemeinscha! sich verpﬂichtete, kün!ige Kriege ausschließlich mit Robotern zu führen – also Menschenopfer von vornherein auszuschließen? „Diese [Idee lässt] sich heute noch nicht prak- tisch umsetzen, aber vielleicht [inspiriert] sie schon bald Konzepte, die bessere Chancen haben, realisiert zu werden.“ 2030 wäre kein schlechter Zeitpunkt dafür. Ambiguitätstoleranz gehört zu den Schlüsselkompetenzen des modernen Menschen. Nicht nur, um bessere Entscheidungen zu treﬀen. Sondern auch, um vor den Gefahren der Ambiguitäts-in-toleranz gefeit zu sein. Der Schweizer Psychoanalytiker Mario Gmür etwa warnt, dass übersteigerte Überzeugungen krank machen können: Depression, Schizophrenie, Wahn, Sektenabhängigkeit – die Liste der Überzeugungskrankeiten ist lang. Die „Unfähigkeit zu zweifeln“ sei aber auch ein gesellscha!liches Übel, weil sie Extremismus und Terrorismus Vorschub leiste. DER MODERNE MENSCH ZWEIFELT – UND DAS IST GUT SO In ein ähnliches Horn bläst der Islamwissenscha!ler &omas Bauer, der den Drang zur „Vereindeutigung der Welt“ für eine Ursache der vielfach beklagten „Spaltung der Gesellscha!“ hält. Die Diskrepanz zwischen den eigenen Wün- schen, Idealen und Überzeugungen und denen unserer Mitmenschen zu akzep- tieren – also Ambiguitätstoleranz im besten Sinne – sei der einzige Weg, diese Spaltung zu überwinden. Die gute Nachricht ist: Ambiguitätstoleranz lässt sich trainieren. So rät Gmür zu mehr kindlichem Staunen: „Zweifeln […] hat seinen Ursprung im Staunen, einer entspannten, nicht urteilenden Neugier, deren Aufgabe es ist, alles möglichst unbefangen wahrzunehmen.“ Es irritiere unsere selbstverständ- lichen Sicht- und Lebensweisen und schütze uns so vor der Gefahr, aus lau- ter Sehnsucht nach Sicherheit auf reine Scheinlösungen hereinzufallen. Bauer empﬁehlt die ernstha!e und respektvolle Beschä!igung mit Kunst, Religion, Wissenscha!, Politik und Natur. Schließlich zeichneten sich alle diese Felder 219

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durch ein hohes Maß an Mehrdeutigkeit aus. „Nur dann, wenn [sie] ernstha! bestellt werden, kann eine Welt der Bedeutungsvielfalt gedeihen, eine Welt, in der Ambiguität als Bereicherung und nicht als Makel empfunden wird.“ Und auch die Philosophie kann uns als praktische Lebenshilfe dienen. Ber- trand Russell, der bedeutendste britische Philosoph des 20. Jahrhunderts, sah genau darin ihren größten Wert: „To teach how to live without certainty, and yet without being paralysed by hesitation, is perhaps the chief thing that philosophy, in our age, can still do for those who study it.“ Lernen wir also zu zweifeln – und trotzdem handlungsfähig zu bleiben. Und schätzen wir Ambiguitätstoleranz als das, was sie ist: eine Schlüsselkompetenz des modernen Menschen. Dr. Thomas Lange engagiert sich seit über 15 Jahren für Innovations- und Zukunftsthemen – zunächst als Wissenschaftler, später als Politikberater und beim Aufbau einer nationalen Innovationsagentur nach dem Vorbild der amerikanischen DARPA. Diverse Expertengremien suchten seither seinen Rat; seit 2022 ist er Sherpa für den Zukunftsrat des Bundeskanzlers. Bei Achleitner Ventures investiert Dr. Lange unter anderem in Technologie-Start-ups. Er ist promovierter Volkswirt und Certified Private Equity Analyst. 220

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UN-GENERALSEKRETÄR ANTÓNIO GUTERRES HAT „ALARMSTUFE ROT FÜR DIE MENSCHHEIT“ AUSGERUFEN. WENN NICHT SOFORT UND UMFASSEND GEHANDELT WERDE, STEIGE DIE WELTTEMPERATUR IN DEN NÄCHSTEN 20 JAHREN UM MEHR ALS 1,5 GRAD GEGENÜBER DER VORINDUSTRIELLEN ZEIT – UND DAMIT ZEHN JAHRE FRÜHER ALS 2018 PROGNOSTIZIERT. „ALARM- STUFE ROT“ HEISST AUSNAHMEZUSTAND. FINDEN SIE, DASS DIE WELTGEMEIN- SCHAFT ANGEMESSEN REAGIERT? Ich glaube, viele haben bei dieser Aussage das Rot noch als Orange interpretiert. Wir brauchen aber nur auf die Wetterkapriolen im Sommer 2022 zu schauen, um zu erkennen, dass gerade ein massiver Um- bruch stattﬁndet. Und dass es vermutlich noch schlimmer wird. Insofern glaube ich, dass die Aussage „Alarmstufe Rot“ eine klare und die richtige Botscha! ist. Die Energietransformation muss dramatisch beschleunigt werden. Wenn wir das nicht hinbekommen, haben wir ein wirkliches Problem als Menschheit – und viel Zeit ist nicht mehr. Dennoch wurde meiner Meinung nach bisher viel zu vorsich- tig reagiert. Es gibt viel zu viele Diskussionen und Ambitionen, statt zu priorisie- ren und das &ema mit Vollgas anzugehen. Ich hätte sehr gern bereits noch mehr Projekte zum Klimaschutz angestoßen, Windparks für erneuerbare Energie zum Beispiel. Aber es gibt keine Projekte. KLIMAWANDEL UND NACHHALTIGKEIT BEHERRSCHTEN 2022 MEHR DENN JE DIE SCHLAGZEILEN. Bei mir persönlich haben die Alarmglocken schon früher geläutet. Ich habe mir schon lange Gedanken darüber gemacht, welche Konse- quenzen unser eigenes Handeln hat. Ich habe zehn Jahre in China gelebt, bin viel in der Region und zwischendurch auch immer wieder nach Europa geﬂogen. Da- bei habe ich mich o! gefragt: Was ist eigentlich mit meinem eigenen CO2-Fußab- druck? Ich habe daher auch privat mein Verhalten angepasst – ein kleines Beispiel dazu: Ich habe zu Hause schon vor sieben Jahren Geothermie installiert. Was ich sagen will: Ich gehe nicht mit Scheuklappen durch die Welt und verschließe die Augen nicht vor den Problemen. 2018 gab es dann für BASF ein einschneiden- des Ereignis, als der Pegel im Rhein erstmals ungewöhnlich lange und weit her- unterging. Wasser aus dem Rhein ist in zweifacher Hinsicht eine Lebensader für uns. Einerseits brauchen wir es für den Transport und außerdem, mindestens so wichtig: als Kühlwasser. Wenn es davon nicht genügend gibt oder das Tempera- turlevel zu hoch ist, müssen wir bei BASF Anlagen runterfahren. Wir haben sehr viel gelernt aus 2018, als wir innerhalb von ein paar Wochen 250 Millionen Euro Ergebnisverlust hinnehmen mussten. Ich glaube, das war ein Ereignis, bei dem je- dem in der BASF, vor allem auch hier am Hauptsitz in Ludwigshafen, klar wurde: 225

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Wir dürfen keine Zeit mehr verlieren, die Energietransformation in eine andere Dimension und Geschwindigkeit zu bringen. Die Dekarbonisierung ist für mich eine Herzensangelegenheit. Und ich bin sehr froh und stolz, dass das bis tief in die Mannscha! hinein mitgetragen wird. Unsere Mission in Sachen Nachhaltigkeit treibt die Teams jeden Tag an. WO STEHEN WIR ALS GESELLSCHAFT 2030 BEIM THEMA KLIMANEUTRA- LITÄT UND ENERGIETRANSFORMATION? Wenn es weitergeht wie bisher, wer- den wir in Europa unser Ziel deutlich verfehlen, bis 2030 mindestens 55 Pro- zent des Treibhausgasausstoßes im Vergleich zu 1990 zu reduzieren. Unsere riesigen Ambitionen und das, was für die Umsetzung getan werden muss, pas- sen nicht zusammen. Ich fürchte, Wetterkapriolen werden massiv zunehmen. So wird vermutlich Wasserknappheit ein großes &ema in Europa. Die Politik muss endlich handeln. Schluss mit Beruhigungspillen durch einen ständigen ﬁ- nanziellen Ausgleich von strukturellen Belastungen von allem und jedem. Wir verpassen eine große Chance, wenn wir immer nur die Symptome bekämpfen. WELCHE CHANCE? Die Chance, den Bürgern zu sagen: Du musst deinen Lebensstil ändern, damit dein CO2-Fußabdruck kleiner wird. Die Chance, das Momentum zu nutzen, um Verhaltensänderungen auch wirklich anzugehen. Der Mut voranzugehen muss sich lohnen! Beispielsweise müssen Produkte mit niedrigerem CO2-Fußabdruck auch ihren Preis haben. Nur dann rechnet sich für Unternehmen wie BASF die Investition in den Klimaschutz. Wettbe- werbsfähigkeit und Klimaschutz müssen Hand in Hand gehen. Das bedeutet: Unser Konsum und unser Leben müssen sich bis 2030 sehr stark verändern. BRAUCHEN WIR EIN NEUES WIR-GEFÜHL? Ohne das wird es kaum gehen! Unsere Gesellscha! ist zu viel zu stark auf das Individuum ausgerichtet. Einzelne können alles lahmlegen, was auf das Gemeinwohl einzahlt. Wie sollen wir zum Beispiel beim Ausbau der erneuerbaren Energien vorankommen, wenn weiterhin einzelne Menschen Projekte stoppen können, weil sie sich beim Fahrradfahren durch summende Leitungen und Rotoren von Windanlagen gestört fühlen? Das muss sich dringend ändern. Das Gemeinwohl muss wieder stärkeres Gewicht gegenüber dem Individuum bekommen. Das ist bei uns aus der Balance geraten. Unser Wohlstand ist massiv gefährdet, wenn wir keine neuen Krä!e für wirkliche Veränderungsprozesse wecken können. Wir brauchen ein neues Verständnis über die Bedeutung des Gemeinwohls. Ich bin diesbezüglich zwar sehr skeptisch, hoﬀe aber natürlich, dass wir das hinbekommen, denn ohne gesellscha!lichen Konsens darüber wird es nicht gelingen. WENN SIE FRÜHER UNTERNEHMENSSTRATEGIE GEMACHT HABEN … ... waren die Rahmenbedingungen deutlich klarer und förderlicher. Ein Beispiel dazu: Wir haben als energieintensives Unternehmen unsere Energieproduktion immer selbst in die Hand genommen. Hocheﬃziente gasbasierte Kra!werke mit 226

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direkter Integration in die Verbundproduktion vor Ort haben uns Wettbewerbs- vorteile gebracht. Jetzt werden wir dazu gezwungen, Energieverbrauch und Ener- gieproduktion räumlich voneinander zu trennen, denn die erforderlichen großen Mengen an erneuerbarer Energie für die Dekarbonisierung des Standorts Lud- wigshafen können wir nur oﬀshore im Norden erzeugen. Wir bauen deshalb mit unseren Partnern Vattenfall und Allianz gerade den größten Oﬀshore-Windpark der Welt in der Nordsee. Wir brauchen aber nicht nur schnell weitere solcher Windparks, sondern sind damit auch ungewollt plötzlich von der öﬀentlichen Infrastruktur für die Stromverteilung abhängig geworden. Realität ist aber, dass der Infrastrukturausbau viel zu langsam ist und es nicht genug Windparkprojekte gibt. Das klingt jetzt seltsam, aber zum ersten Mal sind wir in einer sehr star- ken Abhängigkeit von Politik und öﬀentlicher Hand, wenn es um unsere Klima- schutzziele geht. SIE WAREN ZEHN JAHRE IN CHINA. WERDEN WIR IN ENERGIEFRAGEN ÜBERHOLT, BEVOR ES RICHTIG LOSGEHT? China schaltet um auf Dekarboni- sierung. Dort entstehen im Moment so viel Windenergie und Solarenergie wie im Rest der Welt zusammen. Die Chinesen wollen das Gebiet Greentech zum Wachs- tumstreiber machen und uns vermutlich abhängen. Ich habe schon lange befürch- tet, dass die Chinesen das am Ende viel schneller machen als wir in Europa. WAS HEISST DAS FÜR UNS? Wenn das passiert, werden in Europa Produk- te aus China angeboten, die CO2-frei und gleichzeitig billiger sind. Dann wird es wirklich schwierig für uns, denn welchen Vorteil haben dann noch Produk- te „made in Europe“? In China kann die Regierung jederzeit sagen: Wir bauen jetzt 5000 Windräder. Keiner widerspricht – es wird gemacht. Verstehen Sie mich nicht falsch. Ich will hier keine Laudatio auf China halten, aber das ist Bench- mark im Wettbewerb. Auch in einigen demokratisch geführten Ländern um uns herum, zum Beispiel in den Niederlanden oder in Dänemark, werden wichtige Infrastrukturprojekte als Gesetz über das Parlament beschlossen. Das beschleu- nigt den Planungsprozess ungemein. Ich glaube, dass wir solche Wege auch in Deutschland gehen müssen. Wir können uns den Luxus nicht mehr leisten, Pro- jekte zu zerreden und dass Genehmigungsprozesse eine Dekade dauern. WARNUNGEN, DASS UNS DIE BLÖCKE USA UND CHINA ABHÄNGEN, GIBT ES SEIT JAHREN. TROTZDEM GEHT ES UNS RECHT GUT. WARUM MÜSSEN WIR UNS JETZT ERNSTHAFT SORGEN MACHEN? Wir haben in der Vergangenheit viel gescha*. Dafür hat uns die Welt bewundert. Mittlerweile sagen meine Kontak- te in Asien aber ganz oﬀen: „Von Europa kann man nichts mehr lernen.“ Auch in den USA sind die technologischen Möglichkeiten breiter und die Strategien zur Implementierung viel pragmatischer. Denken Sie bei der Dekarbonisierung zum Beispiel an CCS, Carbon Capture and Storage, das wird dort viel stärker und schneller vorangetrieben und jetzt mit dem Inﬂation Reduction Act noch stärker steuerlich gefördert. Wir stehen vor einem neuen Zeitalter, in dem unsere 227

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Wettbewerbsfähigkeit herausgefordert wird. Deshalb müssen wir uns fragen: Wie können wir das, was bisher gut funktioniert hat, so anpassen, dass wir unseren Wohlstand erhalten? DIE GROSSEN PROBLEME DER MENSCHHEIT KANN NUR TECHNOLOGIE LÖSEN. DAS GLAUBT ETWA MICROSOFT-GRÜNDER BILL GATES. MÜSSEN WIR ETWA ANGESICHTS DES KLIMAWANDELS AUCH ÜBER THEMEN WIE KERNFU- SION NEU NACHDENKEN? Technologie ist zweifellos der wichtigste Hebel zur Veränderung. Und weil wir die richtigen technologischen Lösungen noch nicht kennen, müssen wir oﬀen sein. Denkverbote etwa bei Kernfusion helfen nicht weiter. Die Politik schreitet heute zu früh ein und beschränkt Forschung und Ent- wicklung. Ein Beispiel: Sie weiß schon heute etwa bei Wasserstoﬀ, was richtig und falsch ist, ohne dass sich die Technologie wettbewerbsfähig durchgesetzt hat. Wir brauchen keine Regulierung, die bestra!, sondern eine Regulierung, die belohnt und ermutigt. Neue Technologien machen vieles möglich, bei uns in der Chemie- branche testen wir beispielsweise viele spannende Ideen in Pilotprojekten, etwa zur Elektriﬁzierung unserer Produktionsanlagen. Mit den richtigen Rahmen- bedingungen können wir mit diesen neuen Technologien weit kommen. Aber natürlich müssen wir auch unser Konsumverhalten und unseren Lebensstil über- denken und anpassen – das muss mit den technischen Fortschritten einhergehen. SIE HABEN EINMAL GESAGT, DASS DIE CHEMIE-INDUSTRIE AUCH „TEIL DES PROBLEMS“ SEI, WEIL SIE EBEN SO VIEL ENERGIE VERBRAUCHT. Gleich- zeitig ist sie auch integraler Bestandteil der Lösung. Ohne Chemieprodukte wird Dekarbonisierung nicht funktionieren. Sie können ohne Chemie kein Windrad bauen und ohne den chemischen Reaktor „Autobatterie“ nicht elektrisch fahren. Sie brauchen einfach überall Chemie. Unsere Produkte ermöglichen mehr Nach- haltigkeit in nahezu allen nachgelagerten Teilen der Wertschöpfungskette. Die Herausforderung liegt in der Energie-Intensität bei der Herstellung insbesondere von Basischemikalien. Viel Energie brauchen Sie immer, wenn bei der Stoﬀum- wandlung chemische Prozesse im Spiel sind, beispielsweise auch in der Stahl- oder Zementerzeugung. Und wir werden immer besser dabei, das in der Chemie mit weniger CO2-Ausstoß zu tun. Dekarbonisierung liegt uns am Herzen. BASF hat, ähnlich wie die gesamte europäische Chemieindustrie, seit 1990 den CO2- Ausstoß um rund 50 Prozent gesenkt. Dennoch bleiben wir selbstkritisch und sagen: Wir müssen in Zukun! noch viel mehr beitragen. WIE SIEHT IHRE ZUKUNFT AUS? Zusätzlich zur Dekarbonisierung wird das &ema Kreislaufwirtscha! und erneuerbare Rohstoﬀe immer wichtiger. Wir wer- den uns langfristig als Menschheit nicht erlauben können, aus fossilen Rohstof- fen nur einmal ein Chemieprodukt herzustellen, das zu nutzen und es dann zu entsorgen. Wir müssen kün!ig den Kohlenstoﬀ aus Produkten, die nicht mehr gebraucht werden, in den Kreislauf zurückholen. Das kann man bei Kunststoﬀen durch den Einsatz von thermischer Energie relativ gut schaﬀen, und so kommen 228

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wir langfristig in die Kreislaufwirtscha!. Sie sehen: Wir stehen gleich vor zwei großen Herausforderungen – der Energietransformation und der Rohsto*rans- formation. In meinem Zukun!sbild gelingt uns beides, sodass wir unseren Kin- dern einen lebenswerten Planeten hinterlassen. Dr. Martin Brudermüller studierte von 1980 an Chemie an der Universität Karlsruhe und machte 1985 seinen Abschluss. Nach der Promotion, die er 1987 ebenfalls in Karlsruhe abschloss, absolvierte er einen Postdoc-Aufenthalt an der University of California, Berkeley/USA. Dr. Brudermüller ist seit 2018 Vorstandsvorsitzender der BASF SE. Er sitzt seit 2021 im Aufsichtsrat der Mercedes-Benz AG und der Mercedes-Benz Group AG. 229

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In diesem Beitrag geht es um das Jahrzehnt der Entscheidung und um meine Überzeugung – am Silvesterabend 2030 werden wir zurückblicken und sagen: Hinter uns liegen gute und erfolgreiche Jahre. Erfolgreich, weil wir die Weichen an den richtigen Stellen gestellt haben und in Deutsch- land und Europa deutlich besser dastehen, als viele es für möglich hielten. Die Prognose klingt nach dem Krisenjahr 2022 vielleicht mutig, denn zu Beginn dieses Jahrzehnts stehen wir vor Herausforderungen von histori- schem Ausmaß: Populismus und Autokratie fordern das Modell der libera- len Demokratie, also unsere Art zu leben, seit Jahren heraus. Der Überfall Russlands auf die Ukraine erschüttert eine über Jahrzehnte bewährte Sicher- heitsarchitektur und markiert einen epochalen Wendepunkt für Deutschland, Europa und die Welt. Die Coronapandemie hat weltweit viel menschliches Leid sowie enorme wirtschaftliche und soziale Schäden verursacht. Auch die Spannungen zwischen den großen wirtschaftlichen und politi- schen Machtzentren wachsen, und mit ihnen schwindet die politische und wirtschaftliche Stabilität. Tiefgreifende gesellschaftliche Umbrüche und ra- sante technologische Veränderungen erhöhen das Potenzial für soziale und politische Konflikte. Und als wäre das nicht genug, schreitet der Klimawandel ungebremst voran und bedroht die Lebensgrundlagen von Milliarden Men- schen weltweit. Angesichts dieser Situation bin ich davon überzeugt: Wir befinden uns im Jahrzehnt der Entscheidung. Der Entscheidung darüber, unter welchen Bedin- gungen unsere Kinder und Enkelkinder leben werden. Unser Handeln in den nächsten Jahren hat enorme Folgen für die kommen- den Generationen und entscheidet schließlich darüber, ob sich auch für sie das Wohlstandsversprechen der Demokratie erfüllt. Insofern ist das Jahrzehnt der Entscheidung auch ein Jahrzehnt der Umsetzung sowie der internationa- len Zusammenarbeit. Das Ziel muss sein, bis zum Ende des Jahrzehnts den Wandel zu einer nachhaltigen Gesellschaft zu beschleunigen und gleichzeitig Deutschland bzw. Europa als Industrie- und Technologiestandort zu stärken. Hierbei müssen drei Handlungsfelder in den Mittelpunkt gestellt werden: KLIMA & UMWELT: 2030 hat der Schutz unserer natürlichen Lebensgrund- lagen sowie der Biodiversität Priorität in Wirtschaft und Politik. DIGITALISIERUNG & INNOVATION: 2030 spielen Zukunftstechnologien, Innovationsfähigkeit in der Breite der Wirtschaft sowie digitale Bildung in Deutschland eine zentrale Rolle. 231

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RESILIENZ & SOUVERÄNITÄT: 2030 liegt der Anteil erneuerbarer Ener- gien an der Bruttostromversorgung in Deutschland bei etwa 80 Prozent und unterstützt somit Deutschlands Unabhängigkeit in Bezug auf die Energiever- sorgung. PERSPEKTIVE 2030 – HANDLUNGSFELD KLIMA & UMWELT: WICHTIGE WEICHEN SIND GESTELLT, DOCH WIR MÜSSEN UNSERE ANSTRENGUNGEN BESCHLEUNIGEN Große Fortschritte im Klimaschutz können gelingen, wenn die Weltge- meinschaft ihre Beschlüsse der Klimakonferenz COP 26 konsequent umsetzt und die Erderwärmung auf 1,5 Grad Celsius begrenzt. Wie sehr die Zeit drängt, zeigt die Warnung des Weltklimarates vom 9. August 2021, wonach sich die Erde bereits im Jahr 2030 um 1,5 Grad gegenüber dem vorindustriellen Zeit- alter erwärmt und damit zehn Jahre früher als noch 2018 prognostiziert. Deshalb müssen alle Anstrengungen unternommen werden, die Nutzung fossiler Energieträger bis zum Ende des Jahrzehnts drastisch zu reduzieren und in den folgenden Jahren ganz zu beenden. Wenn Deutschland bereits 2045 klimaneutral sein will, ist es unabdingbar, den Treibhausgasausstoß wie geplant bis 2030 um mindestens 65 Prozent zu senken. Dies ist eine gesamtge- sellschaftliche Aufgabe, und drei Bereiche stehen dabei – neben der Landwirt- schaft – aufgrund ihres hohen Energiebedarfs im Mittelpunkt: 1. Im Gebäudesektor müssen der Energieverbrauch drastisch gesenkt und fos- sile Energieträger ersetzt werden. Schon heute nutzt fast jeder vierte Haushalt klimafreundliche Technologien wie etwa Photovoltaikanlagen, Solarthermie- anlagen oder Wärmepumpen. Um die Klimaziele zu erreichen, muss sich die Sanierungsrate bei Bestandsgebäuden von derzeit 0,85 auf 1,9 Prozent pro Jahr mehr als verdoppeln. Ein Beispiel und Leuchtturm über die Grenzen Deutsch- lands hinweg ist die Gartenstadt Potsdam-Drewitz, die von der „DDR-Platte“ zur emissionsarmen Gartenstadt wurde. Unter energetischen und sozialen As- pekten wurde der Kiez in einen Niedrigenergie-Stadtteil umgewandelt. 2. Im Verkehr stellt die Elektromobilität einen zentralen Baustein dar, ergänzt durch synthetische Kraftstoffe im Schwerlast-, Schiffs- und Flugverkehr. Zu- gleich bedarf es intelligenter Konzepte zur Verlagerung und Vermeidung von Verkehr, etwa durch Stärkung des öffentlichen Personennahverkehrs sowie des Fuß- und Radverkehrs. 3. Der Industriesektor steht vor grundlegenden Umstellungen der Produk- tionsprozesse. Das betrifft insbesondere die energieintensiven Grundstoff- industrien wie Stahl und Chemie. Für sie ist der Einsatz erneuerbarer Ener- gien, insbesondere von grünem Wasserstoff, sowie zum Beispiel die Stärkung einer kreislauforientierten Wirtschaft zukunftsentscheidend. Erneuerbare Energien machen 2030 den größten Teil unserer Energiever- sorgung aus. Eine Folge der Loslösung von fossilen Energieträgern wird ein deutlich höherer Strombedarf sein. Dieser liegt nach Einschätzung von KfW 232

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Research im Jahr 2030 um bis zu 40 Prozent höher als heute. Um ihn zu de- cken, müssen bis 2030 die Kapazitäten von Windenergie an Land verglichen mit heute verdoppelt, die von Windkraft auf See und Photovoltaik nahezu ver- vierfacht werden. Bei Solarenergie müssen wir insbesondere das große unge- nutzte Potenzial von Photovoltaik-Dachanlagen erschließen – derzeit nutzen nur rund zehn Prozent der Haushalte in Deutschland eine Photovoltaikanla- ge auf ihrem Dach. Dies muss und wird sich bis zum Jahr 2030 grundlegend ändern. Ich bin sicher: Erneuerbare Energien wie Wind und Sonne machen bis zum Ende des Jahrzehnts den größten Teil unserer Energieversorgung aus, Windkraft und Photovoltaik-Dachanlagen sind dann Standard. Ebenfalls stark zunehmen wird der Anteil an „grünem“, also nachhaltig er- zeugtem, Wasserstoff. Die Chancen, dass grüner Wasserstoff in den 2030er- Jahren erstmals wettbewerbsfähig sein könnte, stehen sehr gut. Jedoch sind bis zur industriellen Nutzung im großen Maßstab noch erhebliche Investitionen notwendig, zum Beispiel in die gesamte Infrastruktur. 2030 IST DIE NUTZUNG NATÜRLICHER RESSOURCEN UND MATERIALIEN WESENTLICH EFFIZIENTER Neben der Erzeugung von „grüner“ Energie müssen bis 2030 auch ihr Ein- satz sowie die Nutzung natürlicher Ressourcen und Materialien wesentlich ef- fizienter sein als heute. Auch für dieses Ziel engagiert sich die KfW bereits seit einigen Jahren mit anderen europäischen Förderbanken. In der gemeinsamen Initiative für Kreislaufwirtschaft „Joint Initiative on Circular Economy“ (JICE) haben die beteiligten Partner bereits sehenswerte Erfolge erzielt. Ein Beispiel ist die Geschichte des Unternehmens Rebuy, das sich seit sei- ner Gründung 2004 auch mithilfe der KfW zu einem der größten Marktplätze für wiederverwertete Medien und Elektronikartikel entwickelt hat und weiter dynamisch wächst. Beeindruckend ist auch das Geschäftsmodell von Circuno- mics, dem Sieger des „KfW Awards Gründen 2021“, in dem die Lebenszyklen von Batterien vor allem in der E-Mobilität optimiert werden. DEUTSCHLAND MUSS BIS 2045 FÜNF BILLIONEN EURO IN KLIMANEUTRALITÄT INVESTIEREN Der Weg zur Klimaneutralität ist mit enormen Investitionsbedarfen ver- bunden, die nicht allein durch die öffentliche Hand gestemmt werden kön- nen. KfW Research geht allein für Deutschland von einem Investitionsbedarf in Höhe von rund fünf Billionen Euro bis 2045 aus. Die Transformation von Wirtschaft und Gesellschaft kann daher nur erfolgreich sein, wenn es gelingt, hierfür privates Kapital zu mobilisieren, nicht zuletzt an den internationalen Kapitalmärkten. 233

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Der Bedarf an umweltfreundlichen Investitionen steigt weltweit, Experten rechnen mit einem anhaltenden Wachstum des globalen Green-Bond-Mark- tes, dessen Gesamtvolumen 2021 erstmals die Schwelle von einer Billion Euro überschritten hat. Für die KfW hat das Thema Nachhaltigkeit daher auch bei ihren Aktivitä- ten am Kapitalmarkt einen hohen Stellenwert. Sie gestaltet seit Jahren die Ent- wicklung des Marktes für ökologisch nachhaltige Finanzanlagen maßgeblich mit. So machten die „Green Bonds – Made by KfW“ im Jahr 2021 in Höhe von 16,2 Milliarden Euro rund ein Fünftel des gesamten Refinanzierungsvolumens der KfW aus. Zugleich investiert die KfW seit 2015 ihrerseits in Green Bonds, um die Marktentwicklung bei „grünen Anleihen“ zu unterstützen. Mit diesem Engagement trägt die KfW langfristig zur Entstehung einer Infrastruktur zur Finanzierung von Klima- und Umweltschutzprojekten am Kapitalmarkt bei. PERSPEKTIVE 2030 – HANDLUNGSFELD DIGITALISIERUNG & INNOVATION: EIN DIGITALER AUFBRUCH FÜR DEUTSCHLAND Neben der Bewältigung des Klimawandels ist die nachhaltige Stärkung des Industrie- und Technologiestandorts Deutschland die zweite epochale Heraus- forderung dieses Jahrzehnts. Die aktuelle Energiekrise verstärkt diese Heraus- forderung, da langfristig ausreichend (grüne) Energie zu wettbewerbsfähigen Preisen ein kritischer Inputfaktor und somit auch ein kritischer Wettbewerbs- faktor ist. Zentrale Erfolgsfaktoren sind Digitalisierung und Innovation. Die Coronapandemie hat einerseits zu einem Digitalisierungsschub geführt: Zahlreiche kleine und mittelständische Unternehmen haben die Schnittstellen zu Lieferant:innen und Kund:innen sowie ihre Vertriebswege digitalisiert, die Arbeit im Homeoffice ist inzwischen für viele Menschen selbstverständlicher Alltag geworden. Andererseits hat uns die Pandemie gelehrt, wie weit der Weg ist, den Deutschland bei der Digitalisierung noch vor sich hat – von der Modernisie- rung der digitalen Infrastruktur bis zur Nutzung digitaler Verfahren etwa in der öffentlichen Verwaltung. Bis 2030 wird es darum gehen, eine leistungs- starke digitale Infrastruktur aufzubauen und die digitalen Kompetenzen der nächsten Generation massiv weiterzuentwickeln. Auf diese Weise ist sicherge- stellt, dass Deutschland international Anschluss hält. Die KfW unterstützt den umfassenden digitalen Aufbruch in Deutschland in den kommenden Jahren intensiv. Die Zukun!sfähigkeit und der Wohlstand Deutschlands basieren auf techno- logischer Innovation und Digitalisierung. Im Zentrum stehen drei Schwerpunkte: 1. Ein innovativer und digitaler Mittelstand für konkrete Vorhaben zur Ent- wicklung und Markteinführung von Zukun!stechnologien. KfW Research bestä- tigt immer wieder, dass der Fachkrä!emangel sowie der mangelnde Abbau von Bürokratie zwei wesentliche Hemmnisse darstellen. Zudem spielt Venturecapital eine entscheidende Rolle zur Förderung innovativer Unternehmen. 234

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2. Die innovative und digitale Aus- und Weiterbildung zur Stärkung der Digitalisierungs- und Innovationsfähigkeit der Wirtschaft und der Verwal- tung. Ziel ist, die Breitendynamik für Innovation und digitale Transformation bei Investitionen sowie Gründungen durch Bildung und die entsprechende Fachkräfteentwicklung zu unterstützen. Ein Beispiel ist das TUMO-Lern- zentrum für digitale Bildung in Berlin. Wöchentlich können mehr als 1000 Jugendliche digitale und kreative Technologien wie 3-D-Modellierung, Ro- botik, Programmierung, aber auch Film, Musik und Fotografie erlernen. 3. Eine innovative und digitale Infrastruktur und Verwaltung zur Schließung der verbleibenden Lücken in der Versorgung mit leistungsfähigen Breitband- und Mobilfunkverbindungen und zur Beschleunigung der Digitalisierung in der Verwaltung. Deutschland muss jährlich 100 bis 150 Milliarden Euro in Digitalisierung investieren, um im europäischen Wettbewerb aufzuschließen. Der Finanz- bedarf für einen solchen digitalen Aufbruch ist immens, die öffentliche Hand allein kann das nicht stemmen. Insofern ist die Mobilisierung von privatem Kapital auch in diesem Handlungsfeld ein wesentlicher Erfolgsfaktor. Die Ende 2018 gegründete Tochtergesellschaft KfW Capital stärkt hier die Finanzierung innovativer, junger Technologieunternehmen durch ihr Enga- gement in Venturecapital-Fonds. Zugleich koordiniert KfW Capital seit 2021 den Zukunftsfonds, über den die Bundesregierung in den kommenden Jahren zusätzlich zehn Milliarden Euro für Beteiligungskapital bereitstellt. Mit diesen Mitteln sollen bis zu 30 Milliarden Euro Kapital für wachstumsstarke junge Technologieunternehmen gehebelt werden. PERSPEKTIVE 2030 – HANDLUNGSFELD RESILIENZ & SOUVERÄNITÄT: ZEITENWENDE MIT STRUKTUR Der Krieg in der Ukraine hat Deutschland und Europa vor Augen geführt, dass es seine Souveränität und Resilienz stärken muss, um gegen Krisen und Konflikte besser gewappnet zu sein und damit auch den Erfolg der Transfor- mation sicherzustellen. Im Mittelpunkt stehen hier insbesondere die Bereiche Energie und Rohstoffe, Technologie, aber auch Sicherheit und Verteidigung. Der Angriff Russlands auf die Ukraine hat die Verwundbarkeit der deut- schen Energieversorgung aufgezeigt. Bis zum Ende dieses Jahrzehnts wird es eine wesentliche Aufgabe sein, die Energie- und Versorgungssicherheit in Deutschland aufrechtzuerhalten und die Abhängigkeit von fossilen Energie- trägern und damit von autoritären Staaten als Lieferanten weiter zu verringern. Die Attraktivität des (Industrie-)Standorts Deutschland wird auch zukünftig davon abhängen, inwieweit wir (grüne) Energie in ausreichender Menge und zu wettbewerbsfähigen Preisen zur Verfügung stellen können. Die Verteilung von Ressourcen und der Zugang zu ihnen ist ein kritischer Faktor für das Gelingen der Transformation. Der Fokus liegt hierbei unter an- derem auf: 235